Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

• Название: Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем
• Автор: Лиза Соломон
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3899-4

Любая компания сталкивается со стратегическими проблемами, например рост конкуренции на рынке, снижение спроса на предлагаемые товары и услуги, работа в условиях нестабильной экономической ситуации в стране. Для того чтобы выработать план действий по этим вопросам, недостаточно собрать обычное совещание и провести мозговой штурм – необходимо провести стратегическую сессию. Авторы этой книги Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон, которые уже 15 лет помогают руководителям делать стратегические совещания более результативными, делятся своими профессиональными секретами. Они раскрывают перечень действенных инструментов проведения стратегической сессии, позволяющие вовлечь всех участников не только в аналитическую дискуссию, но и в творческий и эмоциональный процесс, что обеспечивает появление поистине прорывных идей и решений.

---

Ключевая практика № 1

Ловите момент

Представьте себе, что ваша организация сталкивается с трудной адаптивной проблемой. Возможно, новый энергичный конкурент пытается завладеть вашей долей рынка или перед вами открывается привлекательная, но непростая возможность роста.

Многие организации реагируют на присущую адаптивным проблемам неопределенность попытками «приручить» их с помощью сложно-структурированного процесса, который укладывается в границы их зоны комфорта. Но проблемы, подобные той, с которой столкнулся Билли Бин, невозможно решить с помощью диаграммы Ганта или методики шести сигм. Они требуют креативного подхода, схожего с тем, что уже много лет используют для достижения оптимального результата дизайнеры.

Как только организация осознает, что она столкнулась с адаптивной проблемой, она, как правило, встает на тернистый путь исследований, обсуждений и действий, который в итоге приводит ее к принятию решений и получению результатов. Этот мощный процесс стратегических исследований и открытий может длиться несколько месяцев или даже лет. Он включает в себя множество различных действий и точек соприкосновения, которых со временем становится все больше, включая неофициальные дебаты, интенсивные исследования, официальные обзорные совещания, собрания рабочих групп и – самое главное – стратегические сессии.

И даже если проведение исследований и получение результатов кажутся несколько хаотичными процессами по сравнению с другими сферами деятельности компании, при надлежащем подходе к ним они становятся весьма упорядоченными. На самом простом уровне этот вид креативного решения проблемы представляет собой дугу дивергенции и конвергенции, как показано на рисунке ниже. Вы начинаете с более широкого взгляда на проблему, постепенно переходя к более четкому ее определению и – с течением времени – выявлению возможных решений.

Давайте предположим, что ваша организация плохо представлена в социальных сетях, и нескольким сотрудникам поручено решить этот вопрос.

Вероятнее всего, работающая над этой задачей команда начнет с узкого технического подхода к проблеме – например, задумается, как улучшить присутствие компании в Facebook и Twitter. Но чем глубже она будет вникать в суть проблемы, тем больше начнет осознавать ее сложность. Какой вид общения организация хотела бы поддерживать со своими клиентами? Насколько открытой она хочет и может быть для них? Такие вопросы приведут команду к размышлениям над общей стратегией бренда, что в свою очередь подтолкнет ее к анализу сегментов рынка, наиболее важных для развития компании, что вызовет… В общем, мысль ясна.

В результате этот процесс будет выглядеть, как на диаграмме, представленной ниже, с несколькими циклами дивергенции/конвергенции. Команда расширяет и сужает область исследований в различных точках, с тенденцией к сужению с течением времени. Что трудно предсказать точно, так это момент, когда они должны будут расходиться, так как каждый цикл управляется новыми идеями, возникающими в процессе.

Этот процесс неизбежно включает в себя циклы эмоциональных взлетов и падений. Люди испытывают радость, когда им удается совершить прорыв в своих исследованиях или получить поддержку со стороны других людей. И разочаровываются, когда попадают в тупиковые ситуации или встречают сопротивление со стороны коллег. Существует бесконечное количество возможных путей прохождения этого процесса, и каждая ситуация и организация добавляют свои виражи в этот аттракцион под названием «американские горки».

Серьезные исследования в области творческой деятельности указывают на то, что эти циклы эмоциональных взлетов и падений присущи и необходимы любому творческому процессу. Ими можно управлять, но невозможно избежать их – и вам не стоит пытаться уйти от них. Как на американских горках, эти «виражи» вызывают у вас подъем энергии и повышают общий тонус. Новые идеи редко рождаются без этих взлетов и падений.

Это приводит нас к необходимости проведения стратегических сессий. Стратегические сессии являются ключевыми синтезирующими моментами в этом мощном процессе. Они позволяют участникам добиться ясности и согласованности в определении адаптивных проблем – и помогают руководящим группам достичь более высокого уровня взаимопонимания и сотрудничества. Хотя решить адаптивную проблему за одну стратегическую сессию удается крайне редко, но если она хорошо разработана, это позволяет высвободить огромный запас энергии и создать импульс для движения вперед.

Эти «моменты истины» помогают продвигаться вперед в процессе решения проблемы, часто открывая новые возможности для понимания и взаимодействия на этом пути.

Ключевая практика № 2 Выберите одну задачу

Ана Мид – менеджер по стратегическому планированию в компании Toyota Financial Services (TFS), т. е. человек, который имеет дело с финансовой стороной вопроса, когда речь идет о покупке или аренде Highlander или Prius. Важной частью ее работы является организация встреч и стратегических сессий. Несколько лет назад руководители фирмы стали осознавать, что они тратят много времени на безрезультатные совещания. Чтобы понять, что с этим можно сделать, компания создала целевую группу.

Одним из способов решения проблемы стала разработка простой формы-заявки (на одну страницу), которую сотрудник должен был заполнить, если хотел встретиться с кем-то из высшего руководства. В верхней части формы было большое поле, в котором претендент должен был указать цель встречи. Кроме того, требовалась отметить один – и только один – пункт из нижеперечисленных:

• для информации;

• просьба о предоставлении указаний и обратная связь;

• принятие решения.

Все просто, не правда ли? Но не на начальном этапе. «Мы столкнулись с сопротивлением людей, желающих побеседовать с руководством не только по одному вопросу», – говорит Мид, которая помогала внедрить этот проект сразу после того, как он получил одобрение. «Мы должны были убедить их, что они могут выбрать только один вариант… Некоторые люди считают, что каждая встреча должна заканчиваться принятием какого-либо решения, но это не так».

В конечном счете эта маленькая инновация заставила желающих встретиться с руководством более четко излагать суть вопроса и помогла топ-менеджерам фирмы понимать, чего люди ждут от этих встреч. В результате они стали более целенаправленными и продуктивными. «Выбор одного варианта в установленной форме очень помог, – говорит Мид. – Этот подход помог обеим сторонам прояснить ситуацию».

Состоящая из трех частей формула почти идентична той, которую мы уже давно используем для стратегических сессий. И если для того, чтобы собрать группу людей, существует бесконечное множество причин, то у стратегических сессий есть всего три главные цели: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений. Любая стратегическая сессия должна преследовать одну из этих целей.

И как уже уяснили для себя сотрудники TFS, хорошо продуманная стратегическая сессия должна быть сосредоточена на одной – и только одной – из этих трех целей.

Определите верную цель

Поскольку стратегическая сессия предполагает живое общение между людьми с разными точками зрения и мнениями, вы никогда не знаете, чем оно может закончиться. Тем не менее вы должны начать разработку процесса совещания, понимая, каких результатов вы хотите добиться, но не стремясь придать этому результату законченный вид.

Первое, что необходимо понять, – это какой тип совещания актуален на данный момент. Если его участники имеют смутное представление о самой проблеме – или радикально противоположные взгляды на нее, – вам необходимо нацелиться на выработку взаимопонимания. Если же у них предостаточно знаний, но они никак не могут прийти к консенсусу, значит пришло время для совещания, направленного на поиск альтернатив. И только когда вы достаточно успешно справитесь с этими двумя задачами, можно переходить к совещанию с целью принятия решения.

Скорее всего, некоторые участники – причем с самыми что ни на есть благородными намерениями – начнут подталкивать вас к тому, чтобы вы объединили в одном совещании разные цели, или давить на вас, убеждая, что группа уже готова «двигаться дальше», в то время как это совсем не так. Не идите у них на поводу! Иначе ваше совещание окажется провальным. В частности, в некоторых организациях есть ярко выраженная тенденция видеть в каждой стратегической сессии только одну цель – принятие решения, – даже когда группа участников к этому не готова или не обладает соответствующими полномочиями.