Дэвид Гейдж - Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

• Название: Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе
• Автор: Дэвид Гейдж
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9614-4288-5

О том, почему партнерства в бизнесе, как правило, эффективнее и успешнее бизнесов предпринимателей-одиночек. Объединяя свои сильные стороны (деньги, знания, идеи, умения, связи, средства, патенты – все что угодно), партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности. Однако все эти преимущества могут быть быстро уничтожены, если правила взаимодействия партнеров не были прописаны «на берегу». Для бизнеса нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Зачастую они заканчиваются крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами.

---

В 1893 году прадедушка Хоктона приобрел одну из первых моделей Elco, и та все еще прекрасно держалась на воде, когда Хоктон был маленьким. Но он питал страсть не только к лодке прадеда, на которой до сих пор плавал каждое лето. Хоктон испытывал огромную симпатию к самой компании и к людям, которые в ней трудились.

Elco – компания с долгой и яркой историей. Основанная в 1893 году, она специализировалась на изготовлении первоклассных, исключительно прочных деревянных лодок ручной работы с электродвигателем, питаемым от аккумуляторной батареи. Многие известные люди владеют лодками Elco. Миссис Генри Форд, которая отказывалась даже садиться в первые автомобили своего мужа, известные так называемыми «взрывными двигателями», являлась гордой обладательницей лодки Elco, работавшей плавно, мягко и без «риска» взрыва.

Несколько десятилетий спустя, когда любители лодок помешались на скорости, компания переключилась на традиционные моторные лодки и перестала выпускать электролодки. В 1949 году Elco была выкуплена крупной компанией и приостановила производство, в 1988 году обрела статус частной компании и вновь стала спускать лодки, но в 1993 году окончательно ушла под воду.

Хоктон не только приобрел одну из лодок умирающей компании, но и завел дружбу с ее владельцами. «Когда они познакомились с Чаком, – вспоминал Форстер, – то увидели в нем не просто клиента. Чак был страстным поклонником продукта этой компании». Входя в состав консультативного совета, Хоктон пытался пробудить у Форстера интерес к инвестированию в Elco. Поначалу Форстер, по его собственным словам, «был категорически против», поскольку проект сулил скорее проблемы, а не прибыли.

На обсуждения ушел целый год, но даже после этого Форстер воспринимал идею с Elco исключительно как рискованное мероприятие. Как-то раз Хоктон пригласил Форстера прокатиться на электролодке Elco по красивейшему озеру Джордж, расположенному на севере штата Нью-Йорк. «Мы плыли на лодке, наслаждаясь сигарой и виски, – рассказывал Форстер, – и я посмотрел на него и заметил: "Это нечестно". Он сразу понял, что я покорен этой прогулкой и лодкой и готов попробовать спасти Electric Launch Company».

В 1994 году оба приятеля стали акционерами. В следующем году Хоктон занял должность президента, а Форстер – председателя совета директоров. 1 января 1996 года к ним перешло полное управление компанией, и с тех пор они в полном согласии работают бок о бок. Два партнера являются равноправными владельцами, им принадлежит большая часть акций. У них также есть инвестиционные партнеры и сотрудники, владеющие акциями. Хоктон отвечает за повседневные операции; Форстер, правда, проводит на заводе всего несколько дней в году, но всегда на связи на случай, если потребуется его консультация. Как говорит сам Форстер: «Чак заправляет делами, а я даю советы».

На вопрос о том, почему он так настойчиво предлагал партнерство именно своему бывшему университетскому товарищу, Хоктон отвечает: «Билл обладает первоклассными деловыми качествами, которые мне были так необходимы, и к тому же его участие придает уверенности в успехе нашего предприятия. Он хороший человек и хороший друг – я могу ему доверять, – и с ним намного веселее и приятнее работать».

Для Форстера же решающим при принятии решения стала дружба с Хоктоном и доверительные отношения, которые успели между ними установиться. «Я реалист, и у меня в бизнесе большой опыт, – говорит он. – С финансовой точки зрения это рискованная затея. Я бы не ввязался в нее, если бы не Чак. У меня было много партнеров, и я знаю, как это непросто, но мы с Чаком очень похожи и смотрим на этот бизнес практически с одинаковой позиции. Мы сходимся во взглядах на многие главные ценности. Нами движет не жадность, а уважение к Electric Lauch Company».

К сожалению, партнерство между друзьями не всегда складывается так же благоприятно, как между Хоктоном и Форстером. Однажды я общался со специалистом, оказывающим экстренную медицинскую помощь, который считал, что в качестве партнера друг подойдет как нельзя лучше. «Я выбрал своего хорошего друга, поскольку считал, у нас с ним одинаковые ценности. Как же я ошибался!» Он рассказал, что произошло. «Раз мы были добрыми друзьями, то не стали подписывать никаких договоров. Нам казалось, это не нужно. Но стоило нам столкнуться с первым же трудным случаем, как все просто рассыпалось в прах. Оказалось, у нас диаметрально противоположные взгляды». Дружбе пришел конец. Практике тоже. Равно как и желанию врача еще когда-либо обзаводиться партнером.

Множество людей, полагавших, будто дружба гарантирует успех в партнерстве, навсегда потеряли друзей. Они быстро понимали, что мир бизнеса – испытание их дружбы на прочность. Социальный и деловой миры очень разные, хоть и пересекаются порой. Что приемлемо в одном, совершенно не годится для другого. В некоторых случаях дружба может даже помешать потенциальным совладельцам. Им приходится сталкиваться с трудностями, от которых избавлены партнеры, не являющиеся друзьями. Во-первых, друзья часто полагают, что знают друг друга лучше, чем есть на самом деле. Во-вторых, друзья зачастую сознательно не желают узнавать друг о друге всю подноготную. («Мы же друзья; мы доверяем друг другу. И не собираемся друг друга „прощупывать“».) В-третьих, как показывает приведенный выше пример с врачом, друзья гораздо реже соглашаются документально оформлять свое сотрудничество. (Опять-таки «Мы друзья, мы доверяем друг другу».)

Приведем кардинально противоположный пример. Это история Марвина Дэвиса и Роберта О'Лири, владельцев маленькой компании на севере штата Нью-Йорк под названием Romancing the Woods. Они не были друзьями и не верили в то, что дружба полезна для деловых партнеров (см. врезку).

Я согласен с Марвином Дэвисом в том, что дружба не является обязательным условием для партнерства. Но является ли она преимуществом? Несомненно, как показывает пример Хоктона и Форстера. Друзья или нет, потенциальные партнеры должны как следует прозондировать почву, прежде чем объединять усилия. Глава 9 рассказывает, как определить одинаковость ценностей. Люди также должны разобраться, почему хотят в партнеры данного конкретного человека, иными словами, какой вклад, по их мнению, будет вносить каждый из них и каковы их ожидания друг от друга.

Люди, которые не могут честно и открыто определить, чего они хотят и ждут от партнеров, оказывают всем медвежью услугу. Например, Майкл, у которого родилась оригинальная бизнес-идея, попросил Стюарта присоединиться к нему, потому что считал, что тот благодаря своей безупречной репутации сможет легко организовать открытие компании. Новому партнеру о своих мотивах и ожиданиях он ничего не сказал. Стюарту же казалось, что Майкл искал надежного человека, который мог бы успешно и профессионально управлять компанией.

Через два года Майкл начал выражать недовольство тем, что больше 90 % клиентов он нашел сам. Стюарт был огорошен, поскольку и понятия не имел, что в его обязанности входит расширение клиентуры. Подобные невысказанные ожидания возмутили его до глубины души, поскольку использование личных связей в корыстных деловых целях, по его убеждению, – недостойное занятие, усложняющее и отравляющее дружбу.

Озвучивание своих мотивов приносит пользу всем заинтересованным сторонам. В конце 1990-х годов Трейси Блум Шварц планировала выкупить долю матери в Creative Parties, Ltd., одной из самых успешных в Вашингтоне компаний, занимающихся организацией мероприятий. Она хотела взять в партнеры Сью Басби, их ключевого сотрудника, которая многие годы отвечала за административные вопросы. Фактически компанией управляли Трейси и Сью, поскольку ее основательница Рита Блум давно устранилась от руководства и занималась своим любимым делом – непосредственным планированием мероприятий для клиентов. И хотя выкуп доли Риты и совместное управление компанией казались абсолютно естественным и логичным решением, которое женщины уже начали постепенно претворять в жизнь, они все-таки детально изучили возможности потенциального партнерства, желая удостовериться в правильности сделанного выбора.

За две сессии, длившихся полдня каждая, Трейси и Сью проработали широкий спектр вопросов: что для каждой из них означает партнерство, как изменятся их роли, каковы их ожидания друг от друга. Благодаря обсуждению Сью поняла, что не хочет взваливать на себя бремя совладельца. Ей казалось, сейчас не подходящее время для того, чтобы становиться партнером. Пожелав остаться ключевым сотрудником, Сью выразила беспокойство по поводу того, что Трейси могла воспринять ее отступление как полный отказ и затаить обиду. Но Трейси заверила коллегу, что ценит ее прямоту и что та вполне может и дальше оставаться в прежнем качестве. Теперь, по прошествии нескольких лет, они продолжают прекрасно работать вместе.

Хорошие партнеры – но не добрые друзья

Действительно ли хорошее партнерство невозможно без прочной дружбы? С этим категорически не согласен Марвин Дэвис, один из владельцев компании Romancing the Woods. Дэвис утверждает: чем больше у партнеров различий, тем лучше.