Светлана Сысоева - Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

• Название: Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице
• Автор: Светлана Сысоева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01228-7

Что такое категорийный менеджмент и как его внедрять? Какие бывают категории? Как сбалансировать ассортимент и повысить финансовую отдачу от управления им? Ответы на эти и другие не менее важные для розничного магазина вопросы дает новое издание бестселлера по управлению ассортиментом, единственного в России практического пособия по построению системы категорийного управления товаром.

Книга предназначена для категорийных менеджеров, товароведов, закупщиков, коммерческих директоров, руководителей и директоров торговых предприятий – всех, кто отвечает за работу с ассортиментом в розничной компании.

В качестве бонуса к книге добавлено электронное приложение, включающее в себя наиболее востребованные формулы, таблицы и документы, необходимые в ежедневной работе категорийных менеджеров, а также дана развернутая информация о таких востребованных видах анализа, как АВC– и XYZ-анализ, оборачиваемость, прогнозирование спроса. Приложение доступно по ссылке http://goo.gl/wYUflG.

---

Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы». Источник: Фармацевтический вестник. 2004. № 38 (359).

Плюсы внедрения категорийного менеджмента

1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия, и, исходя из нее, планируются мероприятия по управлению ассортиментом. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным сотрудникам, занятым в управлении ассортиментом.

2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие, оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.

3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес-процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться), – ведь теперь есть прописанный механизм работы, и новые сотрудники без труда могут им овладеть.

4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров, и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.

5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.

6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.

7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».

Основные препятствия при внедрении категорийного менеджмента

1. Нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом («Цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят»).

2. Отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов («Главное – прибыль, а что будет завтра – завтра и решим»).

3. Сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина («Почему кетчуп и печенье рядом лежат? А нам так учет вести удобнее, это все от одного поставщика»).

4. Неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами («А у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся»).

5. Отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей («Людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что»).

6. Трудности в восприятии поставщиков как союзников, с которыми нужно делиться информацией («Поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся»).

7. Частые для российской действительности сбои в поставках товара, как по вине поставщиков, так и по вине производителей.

8. Недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами («Денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку»).

9. Сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок («Почему это мы теперь должны отвечать за продажи?»).

Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию.

Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ. Преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.

Пример из практики. В ходе консультативной работы мы обучали сотрудников компании, имеющей в своем активе несколько бизнесов, одним из которых является гипермаркет с ассортиментом около 60 тыс. позиций в крупном региональном центре России. За год работы руководитель этого гипермаркета внедрил у себя множество наработок: оптимизировал структуру предприятия, ввел новую систему мотивации, прописал необходимые бизнес-процессы, провел обучение персонала и т. д.

При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.

Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И, задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!

Типичные ошибки в ходе внедрения категорийного менеджмента

1. Ошибка «потому что все»

Как выглядит: «Внедряем, но не знаем зачем. Потому что все внедряют, и мы книжку прочитали, говорят, теперь надо только так работать».

Почему случается: Неверная оценка ресурсов и положения компании на рынке. Компания не готова или у нее нет предпосылок для внедрения. Мы уже говорили, что категорийный менеджмент полного цикла – прерогатива зрелых компаний, с устоявшейся структурой, переболевших «детскими болезнями» роста (от «все занимаются всем» до «план – открыть 200 магазинов за 3 месяца»), руководство которой четко представляет, каких целей хочет добиться, в какие сроки, с какими финансовыми затратами.

Что делать: Прежде чем начинать, сто раз подумать, взвесить, посоветоваться, «отмерить», а потом уже «резать». Готова ли компания? Есть ли предпосылки для внедрения? Нет ли ограничений?

2. Ошибка «давай-давай!» (другая разновидность – «куда торопиться-то»)

Как выглядит: Внедряем, но торопимся – хотим внедрить за месяц и «поддаем жару», а люди разбегаются. Или наоборот – который год уже занимаемся перестройкой, все давно забыли, кто и зачем это начинал.

Почему случается: Неправильная оценка сложности задачи или попустительство со стороны руководства. Процесс внедрения категорийного менеджмента может занять год, одного клича «так, завтра чтобы все работали по-новому» недостаточно.

При затягивании сроков теряется смысл внедрения категорийного менеджмента. Его суть – сделать компанию сильнее и мобильнее, мощнее и конкурентоспособнее. А какая уж тут конкуренция, если третий год товарный классификатор прописать не могут.

Что делать: Представьте, что у вас ремонт. Капитальный, со сносом перегородок, вывозом мусора и согласованием перепланировок. Планируйте сроки и бюджет, исходя из того что задача сложная, требующая ресурсов, нервов, времени. Будьте готовы к сложностям, ошибкам и длительным срокам. Быстро не получится. А медленно – не приведет к результатам, рынок меняется гораздо быстрее, и конкуренты тоже. Планировать внедрить эту систему за год будет самым правильным.

3. Ошибка экономии

Как выглядит: Денег у нас нет, но все равно внедряем. Или деньги есть, но мы хотим внедрить новую систему без всяких затрат.

Почему случается: Очевидно, что бизнес должен приносить прибыль, а не убытки. А какая прибыль, если надо набрать новых людей, да еще зарплату им платить не фиксированную, а с процентом от прибыли, да еще IT-систему новую ставить… Необходимо понимать, что затраты окупятся потом сторицей – через год, через два, когда перестроенная компания сможет решить новые сложные задачи, когда станет возможным открывать не два магазина в год, а два магазина в месяц!