Светлана Сысоева - Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

• Название: Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице
• Автор: Светлана Сысоева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01228-7

Что такое категорийный менеджмент и как его внедрять? Какие бывают категории? Как сбалансировать ассортимент и повысить финансовую отдачу от управления им? Ответы на эти и другие не менее важные для розничного магазина вопросы дает новое издание бестселлера по управлению ассортиментом, единственного в России практического пособия по построению системы категорийного управления товаром.

Книга предназначена для категорийных менеджеров, товароведов, закупщиков, коммерческих директоров, руководителей и директоров торговых предприятий – всех, кто отвечает за работу с ассортиментом в розничной компании.

В качестве бонуса к книге добавлено электронное приложение, включающее в себя наиболее востребованные формулы, таблицы и документы, необходимые в ежедневной работе категорийных менеджеров, а также дана развернутая информация о таких востребованных видах анализа, как АВC– и XYZ-анализ, оборачиваемость, прогнозирование спроса. Приложение доступно по ссылке http://goo.gl/wYUflG.

---

3. Ошибка экономии

Как выглядит: Денег у нас нет, но все равно внедряем. Или деньги есть, но мы хотим внедрить новую систему без всяких затрат.

Почему случается: Очевидно, что бизнес должен приносить прибыль, а не убытки. А какая прибыль, если надо набрать новых людей, да еще зарплату им платить не фиксированную, а с процентом от прибыли, да еще IT-систему новую ставить… Необходимо понимать, что затраты окупятся потом сторицей – через год, через два, когда перестроенная компания сможет решить новые сложные задачи, когда станет возможным открывать не два магазина в год, а два магазина в месяц!

Что делать: Не экономить. Не надо излишних трат, но на необходимых вещах и на ресурсах не экономят. Если денег недостаточно, лучше не начинать или начинать постепенно.

4. Ошибка «внедряем снизу» (разновидность ошибки – «эксперимент на том, кого не жалко»)

Как выглядит: Внедрение идет или в одном отделе, в качестве эксперимента, или поручено одному наемному сотруднику. То есть ответственность несет какой-то рядовой сотрудник.

Почему случается: Руководство особо не заинтересовано, и поскольку дело хлопотное, проще его делегировать. Внедрение делегировано подчиненным, которым это тоже не надо. В результате все делается плохо, не делается вообще, руководство решает, что категорийный менеджмент – плохая система, компания дает задний ход, пытаясь вернуть все на круги своя. Но уже закупили новую IT-систему и даже провели обучение, и что теперь делать… Никто не понимает, что происходит… хаос, разброд и шатания…

Важно: Категорийный менеджмент не внедряется снизу. Потому что основное, что будет происходить, – это изменение оргструктуры и принципов работы. Это прерогатива руководства, так как любое решение подчиненного будет встречать сопротивление у его же коллег. Сопротивление будет в любом случае, но когда решение исходит от руководства, с ним спорить сложно и не выполнить указания тоже нельзя.

И еще: категорийный менеджмент не строится «частично», «в качестве эксперимента», «чтоб попробовать»… Это все равно, что при ремонте покрасить одну стену, а другую так оставить. Затронуты будут сквозные бизнес-процессы, мотивация, IT-система – мы же не можем сделать для одного отдела компании новую IT-систему, а для остальных оставить старую. Если мотивация будет разная, то у людей, которые занимаются одними процессами, возникнет справедливый вопрос: «А почему Иванов за ту же работу получает больше?». И так далее.

Что делать: Если уж внедрять категорийный менеджмент, то ответственность за это должен нести руководитель высшего звена. Ведь все зависит от его решительности, опыта и умения мотивировать сотрудников. И если внедрять КМ, внедрять его сразу везде, во всех подразделениях, помня о том, что в компании все связано едиными бизнес-процессами.

5. Ошибка семейственности

Как выглядит: В компании работают родственники или близкие друзья, например мужу и жене принадлежит компания, муж отвечает за ассортимент и продажи, жена – за финансы и кадры. Или владелица компании – генеральный директор, коммерческий директор – ее сын.

Просим понять нас правильно – мы не против семейных и родственных уз на предприятии. Семейственность для малого бизнеса вовсе не опасна, напротив, мы знаем достаточно компаний, где супруги вместе владеют бизнесом и успешно развивают сеть, где толковые родственники буквально тащат на своих плечах все ключевые процессы. И это хорошо, ибо нет лучше коллеги, на которого можно положиться, чем близкий человек.

В чем же опасность? Она возникает тогда, когда должность занимает родственник/супруг, который не способен выполнять доверенную ему работу. Когда должность создается под человека («ну надо же брата пристроить, пусть будет директором по внедрению категорийного менеджмента»). Родственника, который работает плохо, сложно уволить – иначе как потом строить семейные и личные отношения?

Что делать? Вне зависимости от степени близости и родства нужно четко определить, способен и хочет ли человек вести этот участок работы, справится ли? Если нет – заменить на другого специалиста, для бизнеса так будет лучше.

6. Ошибка излишней демократии

Как выглядит: «Мы так давно все вместе работаем. Начинали десять лет назад, все делали всё, мы как одна семья. Никого нельзя увольнять».

В чем ошибка: Построение системы категорийного менеджмента требует нового подхода не только технологически, но и психологически. Это перестройка уровня мышления: в первую очередь – думать как покупатель, работать не с брендами, а с категориями, поставщика воспринимать как ресурс, а не как манну небесную.

Печальный факт: при перестройке компании уходит около 30 % людей. Кого-то пугают новые задачи, кто-то не согласен с новой зарплатой, обижен, что у него забрали власть и полномочия, а кто-то не способен работать по-новому.

Люди тоже морально изнашиваются. Раз в несколько лет компании просто необходима «свежая кровь».

Переход на КМ дает такую возможность – обновление, приток новых сил. Но «старая гвардия» не хочет отдавать власть, ей трудно меняться. Если идти у нее на поводу, то изменения будут похоронены.

Что делать? Потери неизбежны. Приготовиться к потерям и поиску новых людей. Те, кто захочет уйти, – должны уйти. Тех, кого нужно заменить, – нужно заменить. В кризис (а организационное перестроение компании – это кризис, да еще какой!) демократия не работает.

Как сказал один топ-менеджер, выводя из кризиса крупный завод и применяя иногда непопулярные, но эффективные меры (например, увольнение всего совета директоров): «Я выведу эту компанию из кризиса. С вами или без вас».

7. Ошибка «привычки и стереотипы»

Как выглядит: «С чего это нам надо меняться? Все же было хорошо». Если человек десять лет работал так, как привык, то почему он должен изменить свой стиль работы? Возникает сопротивление, саботаж распоряжений, шептания в курилке и волнения в массах. Стереотипы очень живучи. Меняться сложно, тем более если десять лет начальство было вами довольно.

НО: если не меняться, то никакого перехода на категорийный менеджмент не произойдет.

Что делать: Донести до людей необходимость изменений и начать процесс. Если у кого-то не получается – решать по ситуации с каждым лично.

А если действительно жаль терять старых проверенных, но не готовых меняться людей, то не начинайте изменения. Пусть конкуренты обгоняют и развиваются, зато у вас совесть чиста. И если через несколько лет придется продать компанию и потерять не только людей, но и бизнес – что ж, это был ваш выбор.

8. Ошибка «двух стульев»

Как выглядит: В компании присутствуют одновременно опт и розница в одном флаконе. Розница позволяет получать более высокие прибыли, опт берет своими объемами. Красота.

Красота заканчивается, когда между оптом и розницей начинается война за ресурсы, территории, склады, товарные запасы и покупателей. Компания несет двойные издержки на содержание аппарата менеджеров по продажам и поддержание розничных продаж.

В чем проблема: Опт и розница – разные вещи! У них разные приемы продажи товара, разные клиенты и покупательские сегменты, разные матрицы, разная политика ценообразования, разная логистика, разный ассортимент.

Как строить ассортиментную матрицу для розницы? Опираясь на запросы конечных покупателей – по категориям[5]. Как строить оптовую матрицу? Опираясь на запросы дилеров и оптовых покупателей – по брендам или поставщикам. Как свести воедино в одной компании категорийное управление и бренды? Никак. Или категория, или бренд, по-другому не выстроить.

То есть нужно будет выбрать что-то одно главным направлением развития компании: или мы розничная компания и все процессы и ассортимент заточены под розницу, а опт развивается по остаточному принципу, или все же мы оптовая компания, а рознице достаются крохи со стола.

В чем опасность: Сидение на двух стульях не позволяет сконцентрироваться на развитии, мешает правильному формированию ассортимента, усложняет и без того сложные бизнес-процессы, требует двойного учета, утяжеляет офисный аппарат (один категорийный менеджер по опту, другой по рознице), рождает конфликты между отделами и топ-менеджерами (кто главнее? Опт или розница? Кто первый добежит до генерального и зубами вырвет бюджет на рекламу?).

Если конфликты удалось уладить (товара хватает всем, территории сбыта поделены, руководство согласно нести двойные издержки на содержание офиса, бухгалтерия научилась вести двойной учет и матрицу тоже поделили и т. д.), то существование компании может быть вполне безоблачно. Мы таких компаний не встречали, хотя теоретически это возможно.