Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

• Название: Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
• Автор: Сергей Пауков
• Жанр: Руководства
• Год: 2007

---

Для того, чтобы начать работать в поликлинике, необходимо знать должность врача, его имя, отчество и фамилию, часы приема. Как правило, для первого визита этого уже достаточно. Необходимые данные можно получить со стенда в регистратуре, где находится расписание приема, от медсестер самой регистратуры и от медсестер, работающих в кабинетах с врачами (никогда не надо спрашивать обэтом у больных перед кабинетом врача!). В процессе дальнейшего общения информационная база о конкретном докторе будет увеличиваться: в нее будут включены научные и терапевтические преференции, сведения личного характера и др., что существенно облегчит контакты в будущем. На основании впечатления представителя о первом визите некоторые врачи могут быть исключены из планов дальнейшей работы как неперспективные (негативное отношение к препарату, к самой компании, представителю или отдаваемое ими стойкое предпочтение конкурентам, а также вымогательство). Не менее важным для определения дальнейших перспектив сотрудничества является оценка т. н. психографического профиля врача (провизора). Проведенные психологические исследования продемонстрировали четкое подразделение врачей на группы по отношению к вновь появляющимся на рынке препаратам — т. е. их отношение к инновациям:

Новаторы 2–4%

Раннее меньшинство 14 %

Раннее большинство 34 %

Позднее большинство 34 %

Консерваторы 16 %

Из этих данных следует, что раньше всех на любые инновации позитивно реагируют врачи- «новаторы», общее число которых, как правило, невелико. Они хорошо знают проблему, читают литературу, знакомы со свеми новинками, к тому же охотно слушают представителей и легко соглашаются на приобретение собственного опыта работы с новым препаратом. Тем не менее, следует учитывать то, что эта группа клиентов крайне нелояльна к каким-либо брендам препаратов — они быстро «загораются», но также быстро остывают в своем желании применять медикамент. С группой новаторов уже на первом визите легко достигается необходимая договоренность о пробном назначении препраратов (пробном закупе в аптеку).

Следующей группой клиентов является так называемое «раннее меньшинство»

(10–14 %): такие врачи также хорошо знакомы с проблемами лечения, начитаны и опытны, однако, в отличие от новаторов, они не любят «быть первыми» — для того, чтобы такой врач согласился поработать с препаратом, ему надо показать, что кто-то уже имел позитивный опыт его применения (т. е. продемострировать отзыв, научную статью или стандарт лечения) — в противном случае согласие получить крайне затруднительно. При наличии подобной научно-практической поддержки такие врачи уже на первом визите дают согласие на сотрудничество.

Раннее большинство, в отличие от предыдущей группы, не любит быть даже вторыми — они осторожны и не хотят рисковать. На визитах от них можно услышать просьбу оставить им статьи для ознакомления, предоставить несколько образцов для получения собственного опыта — без этого они не начнут работать с препаратом. Давить на таких врачей бесполезно — оставив требуемые материалы, следующий визит необходимо будет сделать не через месяц, а через один-два дня («Вам хватит двух дней для прочтения статьи?») — результат можно получить только на этом втором визите.

Позднее большинство, как и консерваторы, требуют гораздо большего времени для убеждения — от трех до пяти визитов, поэтому, учитывая стоимость препарата и себестоимость визита для Компании, скорее всего от такой категории клиентов в поликлинике можно спокойно отказаться. Таким образом, работа представителя должна быть ориентирована прежде всего на «новаторов», «ранее меньшинство» и «раннее большинство» как на наиболее перспективных клиентов в плане назначения продвигаемых препаратов. Исходя их этого, одной из задач представителя является распознавание на первых визитах психологического типа доктора и, соответственно, построение планов дальнейшей плана работы с ним. Хочется сказать, что подобный подход касается только работы с рядовыми врачами-специалистами: для работы с OL он не применяется — в этом случае представитель посещает OL столько, сколько требуют обстоятельства.

* Умение планировать работу (на месяц, на цикл или квартал)

Помимо планируемой частоты посещения своих клиентов, представитель должен рационально распределять время и маршруты своей повседневной работы — наиболее перспективные и значимые клиенты должны посещаться до 11 часов утра (основной пик выброса кортикостероидов корой надпочечников человека отмечается между 10 и 11 часами утра — в это время клиент наиболее работоспособен и восприимчив к новой информации), посещаемые ЛПУ желательно группировать по территориальному признаку, дабы снизить временные затраты на перемещения из одной клиники в другую.

Схема проведения любого визита имеет всвоем составе три этапа:

• время до визита;

• непосредственно визит;

• время после визита.

Время до визита необходимо для тщательной подготовки к нему — известно, что успех любых переговоров только на 20 % зависит от техники их непосредственного проведения и на 80 % — от подготовки. Важным рабочим инструментом медицинского представителя в подготовке вихита является т. н. «карта визита», Call Card, куда заносятся все сведения о враче (информация, число визитов к нему, потенциал, число выписываемых/рекомендуемых препаратов). Весьма полезным является занесение в карту визита количество выданным врачу образцов, сувениров и печатных рекламных материалов. Подобная карта может существовать в нескольких вариантах: официальном, который используется менеджерами как форма отчетности и содержит формальные данные, и неофициальный — для личного пользования.

Последний вариант составляется и заполняется самим представителем после каждого визита и содержит его личные комментарии относительно данного врача, информацию о том, что было рассказано и что его заинтересовало, что этому доктору было обещано (образцы, научные статьи и т. п.), сведения личного характера. Заполнение с использованием сокращений занимает не более 30 секунд после каждого визита, но является абсолютно необходимым, ибо самая совершенная память не в состоянии запомнить все нюансы визитов на протяжении даже одного рабочего дня, не говоря уже о таких сроках, как месяц или целый цикл. В Германии автору как-то пришлось слышать такой комментарий относительно использования личной карты визита представителем: «Черная карта — профессионал, белая карта дилетант» (имелось в виду, что «черная» — значит, вся заполненная записями и пометками). Более того, постоянное использование подобной карты значительно повышает эффектив_ ность работы и улучшает отношение врача к представителю. Как приятно будет врачу слышать на повторных визитах: «Доктор, две недели назад Вы интересовались статьей относительно… Я специально для Вас ее принес» или же «А как поживает Ваша собачка

Жужа белой масти?». Это психологически ставит клиента на позицию «Я — важное лицо, уважаемый и запоминающийся человек»- чего и требовалось достичь. Таким образом, для облегчения своей работы перед посещением доктора представитель прежде всего должен прочитать карту визита, освежить в памяти события последней встречи и характер предоставленной информации. Последнее является существенным именно для построения плана предстоящей беседы (не повторяться!).

Следующим шагом подготовки является определение целей для каждого конкретного визита. Так как единственной целью визита медицинского представителя является продажа препарата, то даннео понятие можно описывать следующим образом: «Цель — это критически важное различие между достигнутым к настоящему времени и ожидаемым достижением к концу определенного периода». В англоязычной литературе в отношении цели часто используется аббревиатура SMART, т. е. цели должны быть «умными»: специфическими (S), измеряемыми (М), достижимыми (А), реалистичными (R) и ограниченными во времени (Т).

Подобное определение действительно имеет смысл, так как специфичность цели определяет то, что и о каком именно препарате представитель будет говорить.

Измеряемость подразумевает количество рецептов или назначений, сделаанных врачом, или количество упаковок, закупленных аптекой. Следует учитывать, что при постановке цели необходимо иметь в виду как цель-максимум, так и цель-минимум (т. е. минимальное количество упаковок или пациентов, при которых имеет смысл продолжать работа с этим врачом) — например, «назначение от 5 до 10 упаковок Тераглина».

Имея подобные количественные цели, в дальнейшем можно будет работать с врачом, оперируя конкретными величинами: «Вы применяли наш препарат у пяти пациентов с хорошим результатом. Почему бы Вам не назначить его уже десяти в месяц?»