Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

• Название: Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
• Автор: Сергей Пауков
• Жанр: Руководства
• Год: 2007

---

Способ деления: расшифруйте цену: из чего состоят ее более мелкие компоненты —

«Стоимость этой ВМС — 420 рублей. За эту цену вы получаете само изделие, стерильный проводник для его введения и комплект одноразовых зеркал»

Способ продажи отличий: в этом случае мы используем имеющийся USP (Unique

Selling Point-основное отличие от конкурентов) — «Действительно, препарат недешев, но, в отличие от всех других антибиотиков, он разрешен Минздравом для лечения хламидийной инфекции у беременных женщин»

Согласительный способ или «уступка за уступку»: «Мы согласны пойти Вам навстречу и предоставить требуемую скидку, однако в этом случае контракт подписываем на годовую поставку» — самый надежный способ борьбы с «ценовымогателями».

В отличие от возражений, прямая критика является следующей ступенью перехода непосредственно к конфликту — на этом этапе включаются негативные эмоции, направленные не только на предмет разговора, но и, нередко, на непосредственный источник информации — т. е. на представителя. Как уже было упомянуто выше, различают три основных вида критики:

* Полностью несправедливая (огульная) критика.

* Частично справедливая критика.

* Полностью справедливая критика.

Соответственно, техники работы с различными видами критики также отличаются друг от друга. Подвергаясь огульной критике («Все говорят так!», «Вечно вы меня обманываете!», «Все ваши препараты очень дороги!»), необходимо сразу применять технику конкретизации: «Что Вы имеете в виду?», «Какие именно из наших препаратов кажутся Вам дорогими?» — это позволит, прежде всего, локализовать проблему: «Вот видите — мы Вас никогда не обманывали».

При работе с частично справедливой критикой (т. е. когда реально имеется проблема, однако она подается в гипертрофированном виде), желательно применить технику «летящего торта» — вы находитесь в ситуации, когда вам в лицо летит кремовый торт, а у вас нет никакой возможности от него увернуться: в этом случае, при ударе, хоть откусите маленький кусочек — «Вечно вы задерживаете поставки!», «Вы всегда путаете сертификаты!», «Ваши препараты очень дороги!». При подобной критике необходимо как можно скорее согласиться с оппонентом — признать свою вину, затем сказать «но», «однако», «на самом деле» и пообещать, что этого больше не повторится:

«Ну, да — этот препарат новый и действительно недешев, но зато все остальные вполне доступны», «Да, в прошлом, к сожалению, имели место отдельные случаи задержек с доставкой, однако сейчас ситуация изменилась и мы гарантируем, что подобного больше не повторится». Добавление «я-послания» и выражение понимания и сочувствия усиливают впечатление от сказанного. В подобной ситуации важно как можно скорее согласиться с критикой: «Вы правы!», «Совершенно справедливо!» — ведь в этом случае оппоненту уже не за что вас критиковать — вы сами согласились со справедливостью упреков и ваш противник замолкает, выжидательно глядя на вас.

В случае, когда нас критикуют совершенно справедливо, прежде всего, не надо оправдываться, а стоит снова, как можно скорее, признать справедливость сделанных замечаний и принять на себя ответственность за них. Весьма уместно будет в подобной ситуации поблагодарить оппонента за то, что он привлек ваше внимание к данной проблеме. В этом случае критический порыв противоположной стороны быстро сходит на нет и настает момент для более конструктивного разбора ситуации и поиска взаимоприемлемого решения.

Применение подобных техник работы с возражениями и критикой заставляют собеседника критично взглянуть на свою позицию, включить мозг. Необходимость этого можно проиллюстрировать способом, которым аборигены в Африке охотятся на обезьян: в центре поляны, недалеко от стаи обезьян, ставится кувшин с широким горлышком, в который кладется яблоко или плод манго. Охотники прячутся, а самая любопытная обезьяна, увидев в кувшине плод, немедленно сует руку и хватает его. В этот момент выходят охотники — обезьяна видит их, но и бросить зажатый в кулаке фрукт ей жалко, да к тому же ее рука с плодом не проходит сквозь горлышко — в результате обезьяна становится легкой добычей охотников. По аналогии с обезьяной, критикующий человек сжимает в руке свою проблему, не желая видеть реальность.

Техники включения мозга как раз и позволяют нашему собеседнику «разжать кулак» и попытаться найти другое, более разумное и выгодное для него решение.

Таким образом, этой книге мы попытались систематизировать основные проблемы, встречающиеся в повседневной практике регионального менеджера по отбору и развитию наиболее перспективных, с точки зрения выполнения плана продаж, клиентов. Еще раз хочется отметить необходимость комплексного подхода (как количественного — принцип ди Паретто, так и качественного) к анализу имеющейся клиентской базы, разделения ее на «ключевых клиентов», «ключевых перспектив» и контактов» с целью оптимизации затрачиваемых материальных и физических ресурсов

Компании. Нередкой причиной срывов отношений с клиентами является неумение вовремя распознать «трудного» клиента и подстроиться под соответствующий ему алгоритм продажи. Это неумение, в немалой мере, обусловлено недостатком коммуникативных навыков, в частности, незнанием техник работы с возражениями и критикой. Преодоление всех этих коммуникационных барьеров будет являться залогом успешной и прибыльной работы представителей и менеджера Компании, даст им чувство удовлетворения от собственного профессионализма и нужности выполняемой ими работы. Как уже говорилось: «Знать — не значит делать», и, как и все приобретаемые взрослым человеком знания, навыки, описанные в этой книге, прежде всего, требуют усилия над самим собой.

Мы желаем, чтобы эти усилия сделали вас настоящими профессионалами такого исключительно интересного и нужного обществу дела, как региональный менеджмент.

Удачи вам и вашим сотрудникам!

Библиография

Гамильтон Л., Торопов Б. Искусство разговора на любую тему. М.: Эксмо, 2001.

Гудмэн Г. С. 7 секретов прирожденного продавца. М.: Гранд, 2001.

Казанцев А. К. Общий менеджмент, учебное пособие. М.: Инфра-М, 1999.

Кунде Й. Корпоративная религия. Стокгольмская школа в Санкт-Петербурге, СПб, 2002.

Лежен Э. Ж. Искусство успешных продаж. М.: Гранд, 2001.

Леонтьев А. А. Психология общения. 3-изд., М.: Смысл, 1999.

Льюис Д. Тренинг эффективного общения. М.: Эксмо, 2002.

Мартин Д. Язык делового общения. М.: Эксмо, 2001.

Пауков С. В. Искусство продажи медикаментов. М.: МИА, 2002.

Пиз А. Язык телодвижений. М.: Эксмо, 2001.

Пиз А., Гарнер А. Язык разговора. М.: Эксмо, 2001.

Питер Л. Дж. Принцип Питера. М.: Эксмо, 2000.

Розова Н. К. Управление качеством. СПб: Питер, 2002.

Степанов С. Язык внешности. М.: Эксмо, 2001.

Таранов П. Секреты поведения людей. М.: ИД Гранд, 2002.

Трэйси Б., Шелен Ф. М. Полное руководство для менеджера по продажам. М.: ООО Поппури, 2002.

Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента. М.: Зерцало, 1998.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. М.: Наука, 1992.

Хидекель С. С. Купля-продажа-оплата. М.: Астрель АСТ, 2002.

Adler H. NLP for managers — how to achieve excellence at work., London: Piatkus, 2000.

Atkinson J. Selling. NY: Teach Yourself Book, 2001.

Greene R., Power. Amst.: A Joost Elifers Prod., 2000.

Gordon John. Tough Call — The winning strategies to over your most difficult clients. NY: Enigma Pub., 2000.

Sabath A. M. Business ethiquette in brief, Massachusetts., Holbrook., 2001.

Sun Tzu The art of War. Paris: Ed. Flammarion, 1992.

Zartman I. W. The negotiation process. S.p.: Sage Pub., 1987.