Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

• Название: Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании
• Автор: Сергей Пауков
• Жанр: Руководства
• Год: 2007

---

Нередко позиционный торг приводит к неразумным соглашениям в результате давления одной из сторон — люди просто уступают, не «желая связываться». Участвуя в подобном торге, у проигрывающей стороны возникает желание «сохранения собственного лица», что еще в большей мере делает достижение разумного соглашения проблематичным. Ниже приводятся основные различия между позиционным торгом и желанием достичь взаимоприемлемого решения:

Вне зависимости от степени жесткости ведения позиционного торга, существует и альтернатива — т. н. принципиальные переговоры, цель которых — не демонстрация своего превосходства, а поиск компромиссного решения на основе объективных критериев и оценок, Для проведения подобных переговоров требуется выполнить ряд условий: необходимо сделать разграничение между личностью спорящего с вами человека и предметом дискуссии. Отношение к человеку обычно увязывается в нашем представлении с его отношением к нашей проблеме — чем более он нам сочувствует, соглашается с нами — тем больше он нам симпатичен, и наоборот. Для разграничения личности и сущности вопроса, попробуйте применить т. н. рефрейминг — т. е. попытайтесь взглянуть на проблему с его точки зрения: почему именно он так считает? Что им может двигать? Также желательно помнить, что ваша проблема — это не вина других и было бы по меньшей мере странно ожидать от всех, что они немедленно бросят все свои дела и кинутся ее решать. В тоже время, одерживая победу в конфликте, дайте возможность партнеру «сохранить лицо». Если вы скажете ему: «Ну, что — убедились, что Вы неправы? Поняли, насколько вы заблуждались?

Скажите мне «я неправ!» — то в этом случае проигравший сделает все, чтобы победа не казалась вам приятной (помните, что загнанная в угол крыса бросается на преследователя) — другими словами он сразу перейдет на личности. Поэтому для поиска решения желательно сосредоточиться не на позиции собеседника, а не его интересах. Интересы — это основные человеческие потребности (A. Maslow, T.O’Liry, McGregor): безопасность, комфорт, признание окружающих, достижение результата, чувство принадлежности, самореализация (власть). Позиция — это то, что человек думает по этому вопросу или то, по поводу чего он принял определенное решение. Именно интересы чаще всего заставляют нас принимать то или иное решение.

Нередко существенная разница в позициях конфликтующих сторон не означает разницу интересов: примером может служить переговорный процесс с Кэмп-Дэвиде

(1978 г.) во время арабо-израильского противостояния. Позиция арабской стороны заключалась в уничтожении государства Израиль как постоянной угрозы арабскому миру. Позиция Израиля была направлена на вооруженное противостояние с арабами (как с источником нападений и провокаций) до полной победы. При кажущейся абсолютной противоположности позиций и невозможности поиска компромисса, посредники переговорного процесса обратились к интересам враждующих сторон.

Для арабов главный интерес был — безопасность, ибо Израиль постоянно с ними воевал и эти войны выигрывал. Для Израиля интерес также был в безопасности от нападений на свои территории. В результате обнаружения сходных интересов было принято компромиссное решение: создание демилитаризованной зоны (свободной от вооружений и вооруженных формирований) как гаранта безопасности обеих сторон, после чего боевые действия были немедленно прекращены к обоюдному удовлетворению. Так, что спорящий и ругающийся с вами человек вполне может руководствоваться теми же соображениями, что и вы сами (прибыль, доходность — как гарантии безопасности бизнеса, широта ассортимента — как способ признания со стороны окружающих и т. п.).

Самое главное — попытаться найти эти общие интересы:

* сразу определить — что именно вы можете обсуждать, а что лежит вне сферы вашей компетенции;

* искать объективные критерии оценки и настаивать на их использовании в дискуссии.

Решения, принятые на волевой основе (бездоказательно), обычно дорого обходятся спорящим. Во избежание этого необходимо совместно обсудит, что именно можно считать критерием оценки (цена, прецеденты, научная оценка (кем?), установленные нормы, статьи законодательства, курс ЦБ, затраты, скорость наступления максимального эффекта, Правила дорожного движения и т. п.). Наличие согласованных критериев позволит избежать силового давления со стороны собеседника.

Необходимость согласования применяемых критериев обусловлена, в первую очередь, существующей у людей разницей в восприятии одной и той же информации.

Примером противоположности имеющихся представлений может служить приведенный разговор квартиросъемщика с хозяином дома о необходимости повышения квартплаты:

К: Но плата и так слишком высока!

Х: Но цены же долго не повышались!

К: Учитывая рост цен, я не могу позволить себе платить больше за квартиру.

Х: Учитывая рост цен, мне необходимо увеличение доходов!

К: Я знаю людей, которые за такую же квартиру платят меньше!

Х: А я знаю людей, которые за такую же квартиру платят больше…

К: Плата должна быть снижена — район непрестижный!

Х: Плата должна быть повышена для повышения престижа этого района!

В этом споре нет правых и виноватых — каждый по-своему прав и на каждый аргумент имеется свой контраргумент, который кажется вполне разумным. Имеет место типичный позиционный торг, в котором «рога больше» у хозяина. Для решения вопроса необходимо скорейшее применение каких-либо критериев вместо слов «больше», «дороже», «долго не повышались» — и именно на их основе возможен компромисс и переход переговорного процесса в принципиальное русло.

Перед началом принципиальных переговоров желательно объяснить собеседнику ваши собственные интересы и показать их важность для вас («Для успешной карьеры мне необходимо выполнить план продаж», «Компания тратит большие средства на создание новых препаратов и поэтому ей необходимо окупать затраченные деньги»). В то же время покажите, что вы осознаете и готовы учитывать и интересы партнера («Я понимаю, что у вас имеется ограниченность выделенного бюджета и поэтому хотел бы предложить следующее взаимовыгодное решение…»). Обсуждая вопрос, старайтесь максимально использовать объективные критерии: уровень ваших цен и цен конкурентов, размеры скидок и отсрочек платежа (в цифрах!), сокращение времени пребывания в стационаре или увеличение оборота койки и т. п. Следует быть твердым в отстаивании своего предложения, но мягким с самим собеседником (используйте описанные коммуникативные техники).

Примером выгодности ведения именно принципиальных переговоров в конфликтных ситуациях может служить следующий случай: французский автовладелец застрахованной машины (В) попадает в аварию, после которой машина восстановлению не подлежит. Однако будучи полностью застрахованным от ущерба, он беседует с агентом страховой компании (А) для получения компенсации.

А: Мы изучили ваш случай и решили, что он соответствует условиям нашей политики, в соответствии с которой Вам причитается компенсация в 3 000 долларов.

В: Понимаю… А как вы определили эту цифру?

А: Мы решили, что ваша разбитая машина этого стоит.

В: Я понимаю, но какой критерий вы применяли? И где я могу купить авто за эти деньги?

А: А сколько Вы хотите?

В: Я хочу только то, что мне причитается по закону.

Я нашел такую же машину за 4 тысячи.

А: 4 000 — это слишком много!

В: Я не прошу 4 000, или 3 000, или 5 000 — я просто хочу справедливой компенсации.

Не правда ли, будет справедливо получить сумму, достаточную для покупки такой же машины?

А: Хорошо — я предлагаю 3 500 — это большее, на что мы можем согласиться. Такова политика компании.

В: Может, это и справедливо — я не знаю. Но если вы не можете объективно объяснить-почему мне причитается именно эта сумма, то я думаю, что мне лучше обратиться в суд. Может, перед этим нам имеет смысл встретиться еще раз на следующей неделе?

Естественно, что подобный исход дела в отсутствии объективных критериев не устраивал страховую компанию, агент согласился на следующую встречу, причем он к ней подготовился — принес с собой каталог подержанных автомобилей.

А: Ну вот, у меня есть газета с предложением такой же машины за $ 3 400.

В: А сколько она прошла?

А: Она прошла 49 000 км. А что?

В: А то, что моя прошла всего 25 000. Насколько это увеличивает компенсацию, согласно вашей бухгалтерии?

А: Дайте подумать… на $ 150.

В: Получается уже $ 3 550. А есть ли в ней магнитола?

А: Нет.

В: А это сколько добавляет?

А: Обычно $ 125.

В: А за новую аптечку? и т. д.

В результате применения техники принципиальных переговоров с использованием объективных критериев (пробег, наличие аппаратуры) владелец получил через полчаса $ 4 125 (вместо предложенных вначале 3 000)! Этот пример наглядно иллюстрирует слабость позиции человека, ведущего позиционный торг («много», «дорого», «это политика компании») в ситуации, когда в качестве контраргумента выставляются реальные критерии.