Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

• Название: Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях
• Автор: Клаудио Фернандес-Араос
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-91657-438-8

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

---

В книге Judgment in Managerial Decision Making Макс Базерман приводит список личных предубеждений, которые оказывают влияние на наши суждения, саботируя тем самым наши решения, инвестиции или переговоры{79}. Рассматривая ловушку, связанную с поиском подтверждающей информации, он предлагает читателю выполнить следующее упражнение (которое основано на исследованиях легендарного психолога Питера Вейсона):

«Представьте себе, что три приведенных ниже числа следуют некоей закономерности и ваша задача – ее выявить (Вейсон, 1960). Вы должны написать новую последовательность из трех чисел, и инструктор сообщит вам, следуют ли они этой закономерности на самом деле».

Например: 2–4–6.

Какую последовательность вы написали бы? Как узнать, что выборка чисел в последовательности достаточна для того, чтобы сформулировать закономерность? Участники исследований Вейсона предлагали очень немного последовательностей, и эти последовательности, как правило, соответствовали тем закономерностям, которые испытуемые в конце концов угадывали. Чаще всего правила формулировались как «числа увеличиваются на двойку» или «разность между первыми двумя числами равна разности между последними двумя числами». На самом деле задуманное Вейсоном правило было намного шире: «любые три числа в увеличивающемся порядке». Это решение требовало от испытуемых поиска сведений, не подтверждающих сформулированное ими правило, а скорее опровергающих его. Например, если вы считаете, что правило формулируется как «числа увеличиваются на двойку», вы должны попробовать последовательности, которые не соответствуют этому правилу. Предлагая последовательности вроде 1–3–5, 10–12–14, 122–124–126, вы попадете именно в «ловушку подтверждения».

Чтобы выбраться из этой ловушки, вам необходимо опровергнуть свою же первоначальную гипотезу. Вы должны быть готовы проверить и перепроверить то, что предлагает вам ваша интуиция, выходя за рамки определенности.

Ловушка поиска подтверждающей информации является одной из причин провалов многих проектов, которые на бумаге выглядят замечательно – потому что люди игнорируют признаки опасности. Она также является причиной и многих неудач при найме людей. Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины при просеивании как положительных, так и отрицательных впечатлений и данных, необходимых для выявления истинной квалификации кандидатов. Опровержение собственной изначальной гипотезы о пригодности кандидата – дело весьма противоестественное, особенно когда поиск подходящего человека требует больших затрат времени и сил. Но эту привычку стоит приобрести.

Стремление сохранить лицо

Мы ненавидим ошибаться. Но когда это происходит, мы делаем все возможное, чтобы сохранить лицо. Эксперт по организационному поведению Крис Аргирис отмечал, что самые умные люди просто тупеют, когда испытывают страх или смущение{80}. Побуждение скрыть свои ошибки, каким бы иррациональным оно ни было, является непреодолимо сильным. Очевидно, что это побуждение провоцирует наши самые серьезные ошибки при выборе людей.

Пол Экман из университета Калифорнии широко известен как исследователь эмоций и невербальных коммуникаций. Особенно он прославился своими фундаментальными исследованиями лжи. В книге Telling Lies[20], написанной по материалам интервью с детьми и взрослыми, он приводит девять мотивов лжи:

1. Избежать наказания.

2. Получить незаслуженное вознаграждение.

3. Защитить другого человека от наказания.

4. Защитить себя от физической угрозы.

5. Заслужить уважение.

6. Выйти из неудобной социальной ситуации.

7. Избежать смущения.

8. Защитить свое личное пространство.

9. Проявить свою власть{81}.

Теперь перечитайте этот список еще раз в свете необходимости сохранить лицо после принятия неверных решений о людях. За возможным исключением попытки избежать физической угрозы, все эти мотивы могут играть свою роль, когда мы пытаемся прикрыть свои ошибки при выборе людей. Эти действия, будучи обращены в прошлое (то есть мы сначала совершаем ошибки, а затем пытаемся их скрыть), имеют и существенные последствия для будущего. Как в описанном случае с международной телекоммуникационной компанией, нам вовсе не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность наших решений становится очевидна окружающим, мы всячески стараемся оправдать их, тогда как признание и исправление допущенных ошибок позволили бы избежать дальнейшего ущерба, пока дело не зашло слишком далеко.

Приверженность привычному

Нанимая сотрудников, мы говорим о необходимости «идеального соответствия» человека и организации. Во многих случаях этими словами всего лишь зашифрован поиск человека, который нам удобен и привычен, в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций с комплементарностью – т. е. со способностью органично дополнить собой существующую команду. Если мы вдумаемся, то поймем, что комплементарность неизбежно подразумевает разноплановость, что может противоречить требованию «идеального соответствия».

Привязанность к привычному частично объясняет, почему большинство организаций стараются продвигать на высшие позиции своих внутренних кандидатов. И даже решив поискать таланты вовне, большинство организаций по-прежнему ищут то, что им привычно. Так, бывшие консультанты обожают нанимать бывших консультантов, и часто из той же консалтинговой фирмы и бизнес-школы, из которой вышли сами. Конечно, привычное вносит стабильность в любое сообщество. Но оно также приводит и к близорукости и самопоглощенности, которые особенно опасны именно тогда, когда приходит время для преобразований, требующих совершенно новых компетенций.

Эмоциональное якорение

Мы становимся жертвами феномена, называемого эмоциональным якорением, когда оцениваем людей не самих по себе, а по сравнению с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который каждую новую знакомую сравнивает с недостижимым идеалом бывшей возлюбленной и не находит достойных стать с ней рядом. Эмоционально заякоренный человек не способен видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.

Близкий родственник этого предубеждения – «эффект последовательности», состоящий в том, что мы склонны лучше всего запоминать самый первый и самый последний опыт. Таким образом, в серии интервью первому и последнему кандидатам наверняка будет отдано наибольшее предпочтение. Те, кто был между ними, скорее всего покажутся нам массовкой.

Решения о людях не должны быть заложниками невозможных идеалов или случайной очередности. Этот процесс следует ограждать от капризов и произвола.

Стадное чувство

И наконец, мы часто попадаем в психологическую ловушку «стадного чувства». Представьте себе стадо оленей или антилоп. Где самое безопасное место? Правильно – в центре. У тех, кто занимает экстремальную позицию на краю, больше риск попасть в лапы хищников.

Сбиваясь в стадо, мы на самом деле занимаемся имитацией. Мы следуем за большинством вместо того, чтобы действовать независимо. Причиной этого может быть страх, как уже говорилось ранее, или желание «играть в команде», или просто лень. Так или иначе, этот феномен удивительно распространен. Даже высшие руководители (которым, казалось бы, нечего бояться и которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать о кандидате мнение, отличное от мнения коллег.

Вспомните о нашем двусмысленном отношении к людям, которые «выносят сор из избы», «стучат», то есть по определению делают шаг «за пределы стада». И вспомните недавние случаи, когда целые корпоративные сообщества сбивались с пути. Можно сказать, что там стадное чувство сыграло свою роль на всех уровнях – от проходной до зала заседаний совета директоров.

Преодоление наших предубеждений

Итак, мы рассмотрели десять психологических предубеждений, которые препятствуют правильному выбору людей. Бороться с этим непросто, но в этом нам помогут:

• осознание проблем;

• обращение к толковым советникам внутри и за пределами организации.

Случай из реальной жизни: крупный ретейлер, владевший на момент начала нашего сотрудничества множеством брендов и различными каналами продаж – от супермаркетов до универсальных магазинов, – вследствие неразберихи со своими брендами терял долю рынка. Руководство решило продвинуть на должность CEO руководителя подразделения супермаркетов, исходя из предположения, что именно специалист по рознице способен разрешить проблему. Но так как его опыт был ограничен одним каналом продаж (т. е. супермаркетами), результат его деятельности обернулся для фирмы настоящей катастрофой. Очень скоро он был вынужден досрочно выйти на пенсию.