Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

• Название: Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях
• Автор: Клаудио Фернандес-Араос
• Жанр: Бизнес
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-91657-438-8

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

---

Позже компания провела углубленный анализ с целью выявления стратегических проблем, управленческих приоритетов и необходимых ключевых компетенций. На основании этих спецификаций был запущен поиск и подобран кандидат Х – человек, не имевший никакого опыта в розничной торговле.

Такой итог вызвал противодействие мощных сил. Привязанность к известному доказывала, что продвигать надо внутреннего кандидата или по крайней мере того, кто знаком с отраслью, – именно так происходило в течение всей истории существования компании. Кроме того, председатель совета директоров, который поддерживал кандидата, столкнулся с мощной оппозицией со стороны некоторых членов совета директоров и топ-менеджеров компании. Их склонность «сбиваться в стадо» подкреплялась многочисленными публикациями в прессе, которые ставили под сомнение мудрость людей, отстаивающих столь неординарное назначение.

Короче говоря, этот противоречивый выбор в конце концов был одобрен. Новый CEO оказался крайне успешен в управлении сложным, разносторонним бизнесом во многом благодаря своему концентрированному и простому управленческому подходу. Он видел свою роль в том, чтобы управлять группой розничных бизнесов, и во главе каждого поставил высококлассных специалистов по рознице. Мрачное десятилетие упадка сменилось для компании эпохой процветания.

Тщательно исследовав ситуацию и полагаясь на внешнюю помощь, председатель совета директоров смог преодолеть целый ряд предубеждений и тем самым существенно расширить спектр благоприятных для компании вариантов. Результатом стало назначение высококомпетентного руководителя с широким кругозором, который триумфально выступил в новой для себя роли.

Неверная мотивация и конфликты интересов

Итак, мы рассмотрели три типа факторов, осложняющих процесс принятия решений о людях: статистические шансы удачи, трудности оценки и психологические предубеждения. Сейчас мы сфокусируемся на последнем типе, который может саботировать эти решения, а именно на неверных стимулах и конфликтах интересов. Эти факторы могут быть порождены обстоятельствами кандидатов или даже политическим давлением внутри самой организации.

Обстоятельства кандидатов

Первый тип злонамеренных стимулов, которые блокируют решения о людях, я называю «обстоятельства кандидатов».

Я воспитывался в достаточно строгом католическом окружении, и меня учили верить в то, что наше поведение является следствием наших ценностей и нашей способности твердо их придерживаться. Но потом я усвоил – как на своем личном, так и на профессиональном опыте, – насколько наши личные обстоятельства влияют на наше поведение. Мы, люди, провозглашаем абсолютные истины, на деле являясь релятивистами и «флюгерами». То, на чем мы стоим, зависит от того, где мы сидим.

Каждый раз, работая над проектом по поиску и подбору высшего руководства, я действительно стараюсь вникнуть в обстоятельства претендентов на заявленную позицию, чтобы попытаться скорректировать или отфильтровать неверную мотивацию. Обычно человек, ищущий работу, очень быстро приходит к выводу о том, что предлагаемая позиция и работодатель замечательно ему подходят и что его квалификация, без всякого сомнения, в точности соответствует предлагаемой работе.

И наоборот – люди, вполне довольные своей работой, весьма критично (и, кстати, более объективно) относятся к любой новой альтернативе. Они весьма скептически оценивают соответствие своей квалификации заявленным требованиям.

Другими словами, личные обстоятельства кандидатов могут подтолкнуть их либо к лукавству, либо к самокритичности. Очевидно, что первый случай представляет собой большую проблему. Высокие ставки, связанные с поиском работы, делают надувательство весьма распространенным. Одно из крупных исследований, проведенных Дэвидом Каллаханом, свидетельствует о том, что до 95 % выпускников колледжей готовы лгать, чтобы получить работу, и 41 % так и поступал на самом деле! (Признаюсь, я был шокирован этими результатами.) В другом исследовании приводились результаты проверок 2,6 миллиона резюме американской фирмой, предоставляющей услуги в области информационной безопасности, – и снова 44 % их авторов были уличены по меньшей мере в одном факте лжи. В третьем масштабном исследовании интернет-компания, которая проводила проверку фактов в резюме, обнаружила, что до 80 % резюме содержат ложь{82}.

Непростые личные обстоятельства могут заставить поступиться принципами даже тех людей, которым в других случаях присущи максимальная откровенность и честность. Как рассказывает Малкольм Гладуэлл в книге The Tipping Point[21], наше поведение в большой мере является функцией социального контекста{83}. Этот социологический вывод подтверждался многочисленными экспериментами на протяжении многих десятилетий. Например, еще в 1920-е годы два исследователя в Нью-Йорке (Х. Хартсхорн и М. А. Хэй) провели историческую серию экспериментов с 11 000 школьников в возрасте от 8 до 16 лет, тестируя их на протяжении нескольких месяцев десятками тестов, разработанных для измерения честности. Если коротко изложить то, что они выяснили, то оказывается: 1) лгут многие; 2) чем старше дети, тем больше они лгут; 3) чем умнее дети, тем меньше они лгут. Так что и от кандидатов на работу можно ожидать лжи, причем больше – от наименее зрелых и наименее квалифицированных кандидатов.

Другой огорчающий своими выводами эксперимент был проведен двумя психологами из Принстона (Джон Дарли и Дэниел Батсон). В качестве «подопытных кроликов» они использовали своих учеников. Исследователи смоделировали такую ситуацию: проходя по аллее сквера, их ученики натыкаются на присевшего на землю человека – голова опущена, глаза закрыты, он кашляет и стонет. Вопрос был в том, остановится ли кто-нибудь из испытуемых, чтобы ему помочь. Остановился только 1 из 10 среди тех, которые в этот момент торопились, и 6 из 10, которые никуда не спешили. Одни и те же люди, с одинаковым уровнем образования и мотивации, разделились лишь по одному признаку: опаздываю ли я в данный момент.

Эти (и многие другие) опыты показывают, что такие человеческие черты, как честность и сострадание, не являются фундаментальными, абсолютными и прочными. Находясь под сильным давлением, мы можем вести себя неприемлемо – не только вопреки социальным или моральным устоям, но и своим собственным глубинным ценностям. Надо ли учитывать эту неприятную правду при поиске работы или принятии решений о людях? Несомненно.

Обстоятельства кандидатов могут саботировать процесс принятия решений о последних различным образом. Типичный вариант (почему-то всегда изумлявший тех людей, которым я о нем рассказывал) – наше собственное ограниченное понимание самих себя как индивидуумов. Как показано в замечательной книге Тимоти Вилсона Strangers to Ourselves, мы, люди, знаем не очень много о том, кто мы есть, что мы чувствуем и как мы можем чувствовать себя в новых обстоятельствах{84}.

Случалось ли так, что, когда вы наконец-то могли приобрести то, о чем мечтали долгое время (те самые машину, дом, катер, приусадебное хозяйство), вас покидало некое ощущение смысла жизни и счастья? Экстраполируя эту ситуацию на наш контекст поиска работы, можно обнаружить, что большинство из нас с трудом может представить себе, какова будет наша жизнь, когда мы получим новую работу. Мы можем переоценивать как положительные, так и отрицательные стороны жизни в будущем, но вряд ли будем точны в своей оценке.

Другая печальная закономерность, обусловленная обстоятельствами кандидатов, состоит в том, что, пока в нашей жизни все хорошо, мы стараемся избегать риска, но как только у нас возникают проблемы, мы бросаемся в самые рискованные предприятия. Когда наши экономические, эмоциональные и социальные условия ужасны, нам ничего не стоит попытаться устроиться на работу, которой наши возможности совершенно не соответствуют, – и не только потому, что «нам нечего терять» (что почти никогда не бывает правдой), но и потому, что единственным выходом нам кажется игра ва-банк.

Итак, существуют веские основания для того, чтобы мы потрудились выяснить обстоятельства кандидатов. Это позволит нам отбросить преувеличенные рассказы об их компетентности – и равно отсеять слишком самокритичные самооценки. Мы должны преградить путь азартным игрокам, которые считают, что им нечего терять. Им всегда есть что терять, включая их репутацию. Поэтому избежание саботажа спасительно и для кандидата, и для работодателя.

Политическое давление

В отличие от предыдущей эта проблема кроется целиком внутри организации, в кругу заинтересованных лиц. Эта последняя ловушка при найме – политика – является одновременно и самой распространенной, и самой опасной среди них всех. Политиканство всегда пагубно отражается на решениях о людях. Разменяв уже третий десяток лет работы в области поиска и подбора руководящих кадров, я могу честно сказать, что самые впечатляющие ошибки при найме, которые мне довелось наблюдать, были именно результатом деятельности «очень важных и исполненных благих намерений персон», у которых просто были свои планы.