Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

• Название: Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги
• Автор: Роберт Таунсенд
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-9614-2409-6

Перед вами бестселлер, ставший незаменимым пособием для целой плеяды руководителей по всему миру. Почему книгу, написанную в 1960-х гг., до сих пор носят в карманах будущие и состоявшиеся лидеры бизнеса? Почему она возглавляет списки деловой литературы, рекомендуемой для чтения? Почему Роберт Таунсенд стал образцом для подражания для целого поколения и остается им в наши дни? Об этом вы узнаете, прочитав одну из самых мудрых, увлекательных, забавных и скандальных книг, написанных об организации.

---

8. Убейте двух зайцев разом, объединив вечеринку с ежегодным праздником ветеранов компании. Тогда все ваши сотрудники увидят живые примеры (извините за выражение) того, что 25 лет работы в вашей организации сделали с обычными здоровыми когда-то людьми.

9. А еще лучше взвалите все это на плечи руководителя службы по работе с персоналом и позвольте ему сделать все на свое усмотрение.

Л

Лидерство

Чтобы вести людей, иди позади них.

Лао-цзы

Настоящее лидерство должно осуществляться в интересах последователей, а не в интересах обогащения лидеров. В походе офицеры едят последними.

Большинством сотрудников в современных крупных компаниях управляет администрация, а не лидеры. Их рассматривают как персонал, а не как людей.

С нашей страной что-то происходит. Она не рожает лидеров, подобных прежним. В наши дни новый генеральный директор, обессиленный продвижением вверх, падает на вершине и засыпает.

Где найти для наших корпораций таких лидеров, как Итан Аллен, Джон Хэнкок, Натаниэль Грин, не говоря уже о таких фигурах, как Джордж Вашингтон, Бен Франклин и Томас Джефферсон? Если бы сейчас у нас появился современный аналог Отцов Основателей, первое, что они бы сделали, это обратились бы в Cresap, McCormick and Paget, чтобы им написали Конституцию.

Боюсь, искусство лидерства исчезает:

«Иерархии наших дней настолько скованы правилами и традициями и обусловлены общественными законами, что даже сотрудникам, стоящим у вершины иерархической лестницы, не приходится кого-либо куда-либо вести, в смысле – указывать направление и задавать шаг. Они просто следуют прецедентам, повинуются правилам и движутся во главе толпы. Такие сотрудники являются лидерами лишь в том смысле, в каком можно назвать лидером истукана, вырезанного на носу корабля»[7].

Как определить лидера? Ими бывают люди любого возраста, типа, масштаба. Некоторые из них плохие администраторы, порой даже не особо умные. Но есть один признак: поскольку большинство людей по своей сути посредственны, истинного лидера можно распознать по тому, что его сотрудники (по какой-то непонятной причине) неизменно оказываются превосходными работниками.

«Что касается лучших лидеров, люди их попросту не замечают. Тех, кто похуже, люди чтут и хвалят. Тех, кто еще хуже, – боятся. А худших – ненавидят…

Когда лучший из лидеров заканчивает работу, люди говорят: “Мы сделали это сами!”[8]

Любовницы

Забавно, когда компетентный во всех отношениях бизнесмен, способный составить бюджет сложной операции, не может вычислить, что стоимость содержания двух женщин вдвое выше стоимости содержания одной, не считая непредвиденных расходов. Первым признаком появления любовницы служит внезапный всплеск изобретательности в отчетах по представительским расходам. У меня как-то был вице-президент по работе с персоналом, у которого завязался роман с секретаршей. Если бы все происходило за пределами, я бы не возражал, пока это не влияло на его работу. Но кадровик, имеющий личные отношения с подчиненной, подобен казначею, обворовывающему кассу.

Не располагая ничем, кроме непрекращающихся слухов, я все откладывал решение проблемы, пока неожиданно все секретарши не получили повышение (как кто-то сказал позже, слава Богу, он не спал с оператором клавишного перфоратора). Но какие у меня были доказательства? Я против того, чтобы прибегать к услугам детективов. Наконец меня осенило. Представим, я был бы на его месте. Представим, что меня вызывает начальник, сообщает мне, что я уволен, и объясняет почему. Будь я невиновен, я вспыхнул бы, как порох. Будь я виноват, я бы робко спросил: «Кто вам это сказал?»

В тот день я вызвал его к себе и повел себя с ним в соответствии с планом. Он опустил глаза и спросил: «От кого вы это услышали?» Он был хорошим человеком. Я помог ему устроиться в другую компанию, подальше от объекта искушения. Когда я урезал зарплаты секретарш до прежнего уровня, я не услышал ни одного негодующего голоса.

Люди

В нашей стране нет ничего принципиально неверного, кроме того, что руководители наших главных организаций действуют на основе ложных допущений[9].

Так сложилось потому, что в последние 200 лет мы строили организации, беря за основу модель католической церкви и легионы Цезаря. Надо признать, 40 или 50 лет назад это еще имело смысл. Среднестатистический прихожанин, солдат или рабочий на заводе были необразованны и зависели от указаний вышестоящих. Понятие власти имело весомое значение, поскольку непослушание каралось смертью или чем-либо подобным[10].

Поведенческие модели этих ранних организаций привели нас к следующим исходным предпосылкам, на основе которых все еще работают современные организации[11].

1. Люди ненавидят работать.

2. Их нужно направлять и угрожать наказанием, чтобы они работали над достижением целей организации.

3. Им нужен надзор, они не амбициозны, они хотят, чтобы им указывали, что делать, они не любят ответственности.

Вы не согласны, что мы работаем, исходя из этих предпосылок? Давайте посмотрим:

1. Рабочее время с девяти до пяти для всех, кроме толстосумов на самом верху. Словно огромный бездушный секундомер. (Мы платим за идеи или за часы?)

2. Односторонние продвижения. Ожидается, что в предвкушении более высокой зарплаты и должности я стану прыгать от радости при необходимости переехать с семьей в Нью-Йорк. А ведь при этом мне придется оставить друзей и тот образ жизни в Денвере, которые принесли счастье и успех мне и моей семье. (Организация прежде всего; любой человек просто обязан принести себя ей в жертву.)

3. Сотни миллионов долларов тратятся ежегодно на «коммуникации» с подчиненными. Главная идея сводится к одному: «Работайте хорошо, выполняйте приказы. Мы позаботимся о вас». (Эта идея устарела лет пятьдесят назад, хотя уже тогда она была не слишком эффективной.)

Подождите минутку. Представим, что мы знаем все, что известно человечеству о человеческой натуре и ее современном состоянии, но не знаем ничего о человеческих организациях и его базовых допущениях. Вот что мы знаем о человеке[12]:

1. Это животное, постоянно испытывающее потребность в чем-то.

2. Его поведение определяется неудовлетворенными потребностями, которые он хочет удовлетворить.

3. Его потребности образуют иерархию ценностей, обращенных внутрь, а не наружу:

а) тело (Я не могу дышать);

b) безопасность (Как мне защититься от …?);

c) социум (Я хочу к нему принадлежать);

d) эго (1. Ух, ты, а я крутой! 2. Разве это не я?);

e) развитие (Надо же, а я стал лучше, чем в прошлом году).

Мотивы поведения человека полностью объясняются потребностью каждого уровня по очереди – пока этот уровень не удовлетворен. Если человек не спал три дня, им движет исключительно потребность во сне. После того как он выспался, наелся, напился, убедился в собственной безопасности и признан социальной группой, его поведение больше не подчинено первым трем уровням потребностей. (Пример Макгрегора: «Вы думаете о воздухе только тогда, когда вам его не хватает; человек живет мыслью о хлебе, когда хлеба нет».)

Нам известно, что в случае современной рабочей силы Америки эти три первых уровня удовлетворяются довольно успешно[13].

Из этого следует, что человеческие организации создаются для удовлетворения эго и потребности в развитии. Но здесь возникает новая проблема. В устаревшей организации мы все еще действуем так, словно наши сотрудники – необразованные крестьяне. С большой частью работ, выполняемых в наши дни, справились бы дети или умственно отсталые.

И посмотрите на вознаграждения, которые мы предлагаем нашим людям: высокие зарплаты, медицинское обслуживание, пенсии, участие в прибылях, команды по боулингу и бейсболу. Человек не может получать удовольствие на рабочем месте. Для начала надо уволиться, выйти на пенсию или заболеть. Ничего удивительного, что работа не приносит удовлетворения.

Так какие исходные предпосылки правомерны для современной организации? Макгрегор называет их теорией Y.

1. Люди не испытывают ненависти к работе. Она так же естественна для них, как отдых или игра.

2. Их не нужно принуждать или запугивать. Если они принимают для себя общие цели, они будут стимулировать себя сами гораздо эффективней, чем это могли бы сделать вы.

3. Но они будут преданы этим целям только до тех пор, пока видят способы удовлетворения своего эго и потребности в развитии (помните, что остальные потребности уже удовлетворены и не могут служить первичной мотивацией).