Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

• Название: Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
• Автор: Майкл Уоткинс
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-613-8

Как показывает практика, самый рискованный период для любого менеджера на новой работе – первые три месяца. От того, как вы покажете себя за первые 90 дней, зависит ваш будущий успех или провал. Книга Майкла Уоткинса переведена на 27 языков, а количество проданных экземпляров только на английском перевалило за 420 тысяч! Это лучшая и самая универсальная книга на тему адаптации на новой должности.

---

Организационная культура. Различные виды культуры в организациях или группах складываются на протяжении длительного времени, и корни ее могут уходить в историю. Организационная культура может выражаться в том, как люди относятся друг к другу (дружески, формально, свободно), в ценностях, которые они разделяют (честность, соперничество, трудолюбие), процедурах, которым следуют, когда проводят собрания, обмениваются информацией и так далее. Организационные культуры варьируются, например руководители в компании, производящей товары народного потребления, с долгой историей и прочной репутацией могут более спокойно относиться к замысловатым процессам и системам, чем руководители начинающих компаний в той же самой отрасли. И представитель энергетической компании может чувствовать себя неуверенно, попав на работу в компанию, продающую модную одежду.

Профессиональная культура. Директора как группа тоже имеют общие характеристики, которые отличают их от других профессиональных групп, таких как инженеры, помощники руководителя, врачи или учителя. Но это не означает, что все директора одинаковы. На самом деле существуют огромные различия в их бизнес-функциях и лично между ними.

Например, мировоззрение финансового директора отличается от мировоззрения директора по маркетингу или по исследованиям и разработке. Частично это объясняется различной профессиональной подготовкой.

Географическая культура. Географическое положение в значительной степени влияет на разнообразие в профессиональной культуре. Способы ведения бизнеса могут существенно различаться в разных регионах страны. А различия в бизнес-культурах разных стран еще более отчетливые. Например, американские руководители привыкли работать в культуре, для которой характерен индивидуализм, в то время как японские руководители придают большее значение коллективистским ценностям и поведению.

Переход в новую культуру

Если вы переходите в новую компанию в той же отрасли или в новую отрасль (например, из финансовой компании в продовольственную), вы, скорее всего, столкнетесь с изменениями в организационной культуре.

Ваша новая должность может быть в другом функциональном подразделении (например, из производственного отдела вы переходите в маркетинг) или на совершенно новом уровне руководства (например, от руководства функциональным подразделением к общему руководству). Вы неизбежно столкнетесь с другой профессиональной культурой. Различия могут быть значительными, даже если переход осуществляется внутри одной и той же организации. Если вы вступаете в новую должность в подразделении вашей компании, которое находится в другом городе, регионе или в другой стране, то, вполне вероятно, столкнетесь с иной географической культурой.

Различные виды культурных изменений могут накладываться и усиливать друг друга (см. рис. 2.2). Например, если вы переходите в новую компанию, которая находится в другом городе или регионе, вас ожидают изменения и организационной, и географической культуры. Поэтому полезно оценить вашу способность к культурной адаптации по каждому из этих трех направлений по шкале от 1 до 10. В области организационной культуры 10 – это переход из высокоцентрализованной, ориентированной на процесс организации в организацию децентрализованную, ориентированную на взаимоотношения. В области профессиональной культуры 10 будет соответствовать переходу от финансов к работе с персоналом, и наоборот. Наконец, в географической культуре это будет означать переезд из Миннеаполиса в Токио. Если общая сумма по трем направлениям составит 15 или больше, вам предстоит колоссальная смена культуры. Чтобы избежать промахов и ошибок, процессу адаптации к новой культуре необходимо уделить много времени и энергии.

Рис. 2.2. Пересекающиеся области культур

Адаптация или модификация?

После того как вы определились с организационной культурой компании, в которую переходите, необходимо решить, придется вам адаптироваться или же видоизменять сложившуюся культуру. Какой бы ни была ваша ситуация, необходимо понимать, какое влияние на организацию оказывает уже существующая культура. В частности, оценить, какие черты культуры положительно сказываются на ее деятельности, а какие могут ей вредить. Ваш будущий успех зависит от понимания различий между вашей культурой, культурой компании и от соответствующих действий.

Подводим итоги

Приоритеты в обучении и стратегии будут неизбежно меняться по мере того, как вы будете узнавать все больше и больше. Когда вы начнете общаться с новым боссом или размышлять, как добиться первых побед, выстроить коалиции сторонников, вам потребуется дополнительная информация. Поэтому запланируйте, что вы время от времени будете возвращаться к этой главе, чтобы пересмотреть свою программу обучения и разработать новые «учебные планы».

Вопросы для самоконтроля

1. Эффективен ли ваш процесс обучения? Страдаете ли вы иногда от навязчивого желания действовать? Или от желания прийти с «готовым ответом»? Если да, как вам удастся справляться с этим?

2. В чем заключается ваша программа обучения? Основываясь на том, что вы знаете сейчас, составьте список вопросов, которые станут отправной точкой для ваших первых исследований. Если вы уже начали формулировать гипотезы, то как вы собираетесь их проверять?

3. Кто из ваших сотрудников сможет предоставить вам действенную информацию по вопросам, на которые вы хотите получить ответы?

4. Как вы можете повысить результативность вашего процесса обучения? Какие существуют способы получения более действенных знаний?

5. На основании ваших ответов на эти вопросы начинайте составлять план обучения.

Глава 3 Выбор стратегии, соответствующей ситуации

Когда Клэр Викс вступила в должность главы подразделения большой многонациональной компании, занимающейся выпуском промышленной продукции, она была уверена, что подразделение способно, как и раньше, добиваться двойного увеличения прибыли. Такие показатели были стабильными на протяжении последних четырех лет. Основываясь на своих первых оценках, Клэр поставила перед собой те же амбициозные цели.

Но вскоре она обнаружила, что ситуация на деле менее радужная, чем ей казалось поначалу. За блестящими производственными показателями прошлых лет скрывались структурные проблемы, связанные с ценообразованием, изношенным парком оборудования, натянутые отношения с дистрибьюторами. Создавалось ощущение, что ее предшественник просто лишил предприятие будущего и исчерпал все его ресурсы ради поддержания собственного имиджа.

Все эти проблемы не представляли для бизнеса смертельной угрозы, но сильно осложнили для Клэр достижение намеченных ею целей. Вместо того чтобы пойти к генеральному директору и объяснить реальную ситуацию, она решила все-таки двигаться по намеченному ей плану. Клэр верила, что сможет увеличить прибыль за счет повышения цен, а также приобретения менее крупных компаний. Все это, по ее мнению, позволило бы поддерживать запланированные показатели до тех пор, пока на рынок не будет запущен новый продукт.

Стараясь изо всех сил достичь намеченных показателей, Клэр допустила целую серию серьезных ошибок, которые подорвали доверие к ней. Повысив цены, Викс настроила против себя дистрибьюторов. Пытаясь ускорить запуск нового продукта, она приняла несколько ошибочных решений. Когда стало ясно, что достичь показателей не удастся, она попыталась приобрести другую компанию, но сделка сорвалась. Проблемы Клэр начались с неправильной оценки имевшейся ситуации. Веря, что компания пребывает в ситуации стабильного успеха, Клэр поставила перед собой более чем амбициозные цели. На деле же компания к тому моменту уже нуждалась в серьезной реорганизации. И вместо того чтобы согласиться с этим, пересмотреть первоначальные цели, Клэр стала жертвой собственной близорукости. В конце концов она покинула свой пост, когда стало ясно, что генеральный директор компании утратил уверенность в ее способности управлять подразделением.

Слишком многим новым лидерам, подобно Клэр, не удается правильно оценить ситуацию и выбрать соответствующую ей стратегию. Затем, опять же из-за неверного понимания ситуации, они совершают серию необязательных ошибок, как и Клэр, стремясь во что бы то ни стало достичь поставленных целей. И этот неприятный сценарий продолжает повторяться из раза в раз, поскольку люди, как правило, обычно моделируют свой переход на новую должность на ограниченном числе примеров.