Анна Головина - Деловые переговоры. Стратегия победы

• Название: Деловые переговоры. Стратегия победы
• Автор: Анна Головина
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-91180-246-2

Наверное, почти всем приходилось в той или иной степени принимать участие в переговорах. Что касается людей бизнеса, то для них переговоры – это повседневная работа.

Эта книга научит проводить переговоры так, чтобы победа всегда оставалась за вами. Вы получите исчерпывающую информацию о том, как вести разумные переговоры и разрешать возникающие конфликты.

Закрепить полученные знания помогут представленные в книге тесты и упражнения.

---

Вторая черта разумного решения – учтивость. Под этим словом мы понимаем соответствие решения существующим правилам и обычаям. Известно, что не все обязательства могут быть зафиксированы письменно и обозначены в законодательстве, но это не означает, что неписаных правил морали не следует придерживаться. Помните: как аукнется, так и откликнется. Однако уже от себя добавлю: будучи вежливыми, не теряйте бдительности.

Третьим характерным элементом разумного решения является относительная устойчивость результата. Это значит, что договор должен быть обдуман всесторонне, чтобы не зависеть от случайных изменений ситуации.

Наконец, в идеальном случае договор должен предусматривать интересы окружающего сообщества. Ведь те, кто вступает в переговоры, живут в сообществе, и результат их договора часто касается не только их самих, но и близких. Можно привести в пример много случаев, когда пренебрежение хотя бы вопросами экологии приводили к недовольству общественности или, что хуже, к необратимым последствиям. Чем обширней сфера принятия решения, чем важней оно, тем более обдуманным оно должно быть. Окружение всегда должно приниматься во внимание.

Время – деньги

Эффективность переговоров оценивается не только выгодой, полученной от них, но также результативностью проведения, динамичностью. Всем известно, что каждое решение ограничено во времени и по истечении какого—то часового отрезка становится менее важным или абсолютно бесполезным. Поэтому разумность переговоров предостерегает и от затягивания принятия решения, так как это может привести к тратам. Траты эти не могут перейти определенной границы, но они неизбежны, и та сторона, которая готова пойти на уступки, которая более мобильна, получает моральное преимущество.

Мобильность в переговорах имеет еще один плюс. Она влияет на общий характер контакта. Ведь когда мы говорим о переговорах, мы обсуждаем не только актуальный договор. Доход важен, но нас интересуют также будущие отношения. Так что, если у вас есть неновый автомобиль «Жигули» и вы хотите, закрасив ржавчину на крыле и бампере, продать его как «Фиат» редкой модели, можете перевернуть эту страницу. Она для тех, у кого машин на продажу как минимум две. Уж они—то знают, что плохую репутацию приобрести легче хорошей. Поэтому минимальное требование к контакту: он не должен портить уже установившихся отношений между сторонами, а лучше – способствовать их развитию.

Если вы прочли все эти основные правила и следуете им, можете считать себя джентльменом (леди) в среде переговоров.

Осталось только продемонстрировать другим свою разумность, учтивость, конструктивность – и начать переговоры. Когда вы готовы приступить?

«Сейчас» – неправильный ответ.

Когда следует вступать в переговоры

Во—первых, в переговоры следует вступать:

□ не всегда;

□ когда нет выбора;

□ когда необходимо взаимодействие двух сторон;

□ когда это единственный способ достичь цели;

□ если результат неопределенный;

□ если ставкой являются ваше время и усилие.

Эти условия связаны с тем, что переговоры – это способ решения проблемы, который требует взаимной заинтересованности сторон.

Должны существовать сфера интересов и готовность к поиску решения. Если только одна из сторон готова к переговорам, ей придется заинтересовать другую своим предложением, обещанием определенных уступок. Хотя, как уже было сказано выше, не всегда следует это делать. Надо сначала оценить соотношение выгоды и трат для себя, затем попытаться найти другие методы решения проблемы. О них мы будем говорить несколько позднее.

Также в переговоры вступают в том случае, если есть одновременно частичное согласие и конфликт по данному вопросу. Если согласие полное – нет смысла начинать переговоры. Так же и в случае полного конфликта стороны не начнут переговоры, пока не найдут в данных отношениях какой—либо пользы для себя. Пользы объективной. Оставим филантропию и услужливость другим. В торговле и бизнесе от них больше вреда, чем пользы.

Еще одно необходимое условие для начала переговоров – это наличие компетенции для принятия решения. Если мы представляем кого—то, но не имеем права принимать решения, то от переговоров с нами будет мало пользы. Часто, однако, этот аргумент приводят в случае, когда необходимо потянуть время: «Хотелось бы согласиться, но это от меня не зависит». Поэтому уже на начальном этапе следует определиться, кто из представленной другой стороны обладает необходимой компетенцией. Не поленитесь уточнить, от кого тогда все зависит.

Перед началом переговоров необходимо к ним приготовиться. Начало разговора в условиях недостатка информации несет в себе риск потери всяких шансов. Не начинайте также, если вами овладели эмоции. Когда это произошло в процессе, возьмите паузу, успокойтесь. Гнев, сомнения, смущение ясно показывают сопернику ваши слабые стороны, и опытный хладнокровный человек всегда сумеет этим воспользоваться.

Не вступайте в переговоры, если существуют другие способы достижения цели.

Альтернатива переговорам

Метод переговоров может быть использован не во всех видах контактов.

Существуют и другие способы заставить окружающих поступать так, как нам бы этого хотелось. Правда, эти способы часто напоминают отношения взрослых и детей, когда одна сторона хочет получить что—то от другой и усиленно старается склонить ее к принятию необходимого решения. Однако они бывают гораздо более эффективными, чем долгие обсуждения. К этим способам стоит прибегнуть, когда ваш собеседник находится в подчиненном, зависимом от вас положении. Вы ведь не будете вступать в переговоры с ребенком. Так и в бизнесе: существуют ситуации, когда долгие рассуждения излишни.

Вот модели поведения в таких случаях.

□ «Наши услуги наилучшего качества».

Этот способ очень популярен, но он редко помогает добиться успеха в том случае, когда интересы продавца противоположны интересам покупателя. Например, если вы недавно купили новую мебель, трудно будет вас заставить купить «вот этот милый диван».

□ «Так и быть, снижу цену на 30 %».

Уступить цену следует только в том случае, когда интересы сторон диаметрально противоположны или продукт обмена некачественен. Однако этот метод нужно использовать осторожно в ситуации с «трудным» партнером, так как нажим может спровоцировать еще большую его неуступчивость.

□ «Исполняй мои требования».

В некоторых ситуациях можно попробовать заставить других поступать так, а не иначе, но в таком случае вы рискуете утратить шанс на будущее взаимодействие и вызвать у соперника желание отыграться.

Принуждение силой нежелательно в переговорах, потому что оно является причиной плохого отношения или даже реванша с другой стороны.

Инструкции.

Этот метод чаще всего используется в отношениях «начальник – подчиненный» и существует на основе признания авторитета более сильной стороны. Он требует пристального внимания, поскольку, если люди, которым дают инструкции, почувствуют, что их самолюбие уязвлено, они непременно дождутся ситуации, чтобы все—таки настоять на своем.

Четыре стадии переговоров

Если переговоры все—таки необходимы, задайте себе четыре основных вопроса.

1. Чего я хочу достигнуть?

2. Что хочет получить вторая сторона?

3. Какие уступки я мог бы получить в процессе переговоров?

4. Какие уступки получу?

Четыре вопроса – четыре стадии переговоров: приготовление, обсуждение, предложение и реализация.

Переговоры можно представить как завоевание в миниатюре. Если вы хотите, чтобы ваша кампания увенчалась успехом, не полагайтесь на случай. Лучше спланировать все заранее. Прежде всего четко изложите свои намерения, сформулируйте для себя, чего вы хотите добиться и какие условия необходимо выполнить, чтобы этого результата достигнуть. Например, хорошо, если бы ремонт квартиры закончили за 10 дней при оплате за работу 3000. Однако, в крайнем случае, вы могли бы согласиться на две недели и выложить 3500. Если вы не представляете себе, чего хотите добиться и какой ценой, то становитесь лишь мишенью для своего оппонента.

Вторая ступень – разведка. Узнайте больше о своих «противниках»: как они ведут себя на переговорах, насколько они непреклонны и что хотят получить. Однако и этой информации может быть недостаточно. Полезно провести предварительный SWOT—анализ. Говоря простым языком, выяснить, в чем слабость и в чем сила ваших будущих партнеров. После этого обратите внимание на свои собственные преимущества и недостатки. Что можете сделать вы, чтобы плюсы оказались значительнее, а минусы не так бросались в глаза. Трезво оцените свой опыт в осуществлении подобного рода предприятий. Может быть, имеет смысл пригласить третью сторону. Например, если речь идет о том же ремонте квартир, можно привлечь вашего приятеля, который недавно делал ремонт, разбирается в расценках и, вдобавок, лучше вас умеет налаживать контакты с людьми, так что он сможет добиться от рабочих приемлемой для вас цены, сроков и качества ремонта.