Светлана Савонина - Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием

• Название: Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием
• Автор: Светлана Савонина
• Издательство: Литагент «Научная книга»5078daf4-9e1a-102b-b665-7cd09fa97345
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит

Одна из главных задач, которую менеджмент компании ставит перед специалистами финансово-экономических подразделений – разработка эффективной модели формирования цен в контуре управления затратами. В книге рассмотрены техники управления производственными затратами при обосновании ценовых решений, рассказывается о методиках ценообразования и управления затратами, современной практике регулирования цен, эффективных способах проведения внешнеэкономической политики, рычагах влияния на экономические процессы.

Пособие необходимо предпринимателям и руководителям фирм, государственным чиновникам и экономистам.

---

С вопросом о необходимости создания работоспособной системы сбора и передачи информации мы сталкивались уже неоднократно. Каждое предприятие в зависимости от характера и объемов своей производственной деятельности выстраивает информационную систему самостоятельно и подстраивает под нее требования к документообороту. Здесь хотелось бы напомнить о серьезном отношении к документальной фиксации передаваемых и получаемых данных, а также их обработки. Не хотелось бы повторять азбучные истины, но до сих пор даже на крупных предприятиях информация частично передается на уровне «он сказал», «она позвонила», «они обещали». Естественно, что такая, с позволения сказать, система информации больше напоминает карточный домик, разваливаясь от первого: «Я такого не говорил». Дело здесь даже не в порядочности сотрудников, хотя человеческий фактор исключать нельзя (да это и невозможно). Просто от рабочего до генерального директора непреложной истиной должна быть установка на то, что каждое действие, каждая цифра должны быть задокументированы, подтверждены. И не следует считать это излишней бюрократией. Как мы уже говорили, постановка документооборота – дело хлопотное и трудоемкое, однако в итоге это оправдывается. Построение документооборота ведется в двух направлениях: определение сроков составления и передачи документов и путь их движения, а также разработка и применения непосредственно форм документов.

Что касается сроков и путей движения документов, здесь можно сформулировать только общие принципы, на которые предприятие опирается, учитывая собственную специфику. Можно с уверенностью сказать, что сбор информации начинается «снизу», т. е. непосредственно на производственных участках. Далее по возрастающей идут аккумулирование, укрупнение и предварительная обработка информации так, чтобы до управляющего звена и сотрудников, лично отвечающих за решение управленческих задач и планирование затрат, она доходила в максимально полном объеме, но без излишней детализации. Еще раз заметим, что объем и степень подробности представляемой информации зависят от характера задачи, для решения которой она предназначена.

Определение сроков и периодичности предоставления информации зависит от продолжительности производственных циклов, отчетных периодов бухгалтерского и налогового учета и других факторов. Однако и здесь можно выявить определенные закономерности. Как правило, бухгалтерская служба принимает за отчетный период один календарный месяц, даже если бухгалтерская и налоговая отчетность сдается не ежемесячно, а ежеквартально. Чтобы избежать дублирования и лишней работы при сборе и подаче необходимых данных, часть информации передается управляющему звену непосредственно бухгалтерской службой. Таким образом, периодичность предоставления информации будет не более 1 месяца. Однако в разрезе оперативности даже при производственных циклах, превышающих 1 месяц, этого явно недостаточно. Наличие информации по «промежуточным» данным позволяет более объективно оценивать ситуацию и в ряде случае довольно точно прогнозировать итоговые данные еще до их получения. И, кроме того, бухгалтерия, получая информацию по итогам месяца, тратит определенное время на ее обработку, т. е. до планирующего и управляющего звена информация доходит с ощутимой задержкой в 1,5–2 месяца минимум. Приняв во внимание эти соображения, можно сказать, что оптимальной периодичностью для предоставления данных является 1 раз в 1–2 недели. В ряде случаев возможна и даже желательна ежедневная передача данных, т. е. практически в режиме реального времени. Однако такая частота передачи информации должна быть целесообразна, иначе предприятие рискует получить целый штат сотрудников, которые изо дня в день занимаются только составлением отчетов, причем цифры в них либо не меняются, либо почти ни на что не влияют.

Формы документов, служащих для сбора и предоставления информации, условно можно разбить на две группы – существующие и вводимые.

Существующие (или типовые) документы составляются по унифицированной форме, утвержденной или рекомендованной законодательно. К ним относятся:

1) акты на списание материалов;

2) акты приемки-сдачи работ;

3) накладные;

4) справки о выполненных работах;

5) путевые листы;

6) различные ведомости и т. д.

Вводимые документы – это формы документов, разработанные и утвержденные непосредственно на предприятии. Чаще всего они строятся на основе таблиц в формате «Excel». Кстати «экселевские» таблицы наиболее удобны и для обобщения поступающей информации. Формы этих документов зависят от того, какая именно и в каком виде информация должна поступать к управляющему звену. Формы вводимых документов утверждаются распоряжением или приказом руководителя. Их применение должно быть прописано в учетной политике предприятия.

Не думаем, что стоит очень подробно останавливаться на таких вопросах, как мотивация и обучение персонала. Мы уже говорили о том, что заинтересованность в конечном результате труда является немаловажным фактором в любой сфере деятельности. Если говорить о мотивации применительно к рациональному планированию затрат, то заинтересованность исполнителей оказывает большое влияние на экономию ресурсов. Во-первых, именно исполнители, стоящие ближе всех к процессу использования ресурсов, могут увидеть возможность экономии там, где планирование на уровне командного состава просто не в состоянии учесть все нюансы производственного процесса, возникающие, так сказать, «на местах». Естественно, что инициатива в вопросах экономии ресурсов будет проявляться там, где существует прямая заинтересованность в достижении поставленных задач с наименьшими затратами. При этом, безусловно, следует учитывать, что материальное поощрение за экономию ресурсов не должно превышать эту экономию, выраженную в денежной форме. Кроме того (об этом мы упоминали выше), прежде чем «озвучивать» поощрительные меры, необходимо убедиться, что запланированные нормы и нормативы расхода ресурсов не были завышены. Одним из симптомов того, что существует именно такая ситуация, является систематическая экономия ресурсов по одним и тем же направлениям примерно в одном и том же объеме. Однако, если в аналогичных условиях два производственных участка показывают разные результаты по ресурсосбережению, следует провести более тщательный анализ, позволяющий определить, являются ли запланированные нормы расхода ресурсов завышенными или просто на одном участке не уделяют внимания этому вопросу. В последнем случае это может быть не только результатом недостаточной мотивации персонала, но и, к сожалению, просто халатным отношением к работе. Как мы уже упоминали, исключить из производственно-хозяйственной деятельности человеческий фактор невозможно.

Во-вторых, применение ресурсосберегающих программ может ощутимо минимизировать или даже полностью перекрыть последствия сверхнормативного расхода ресурсов вследствие неучтенных или непрогнозируемых факторов, таких как внезапное изменение рыночной конъюнктуры, ухудшение внешнеэкономической ситуации в случае использования импортных материалов и комплектующих и т. д.

Что же касается обучения персонала, то нет сомнений в том, что профессионал работает более качественно, лучше представляет себе производственный процесс, с большей заинтересованностью относится к работе. Для повышения общего уровня квалификации работников предприятие может пойти двумя путями. Первый путь – прием на работу изначально обученного персонала, имеющего определенный уровень квалификации. Второй путь – обучение сотрудников силами предприятия. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Квалифицированный специалист ориентирован на более высокий уровень оплаты труда, дополнительные «бонусы» в социальной сфере и т. д. Кроме того, даже однородные предприятия имеют собственную специфику, учитывать которую в своей работе приходится любому сотруднику независимо от статуса и квалификации. Между тем работник высокой квалификации может быть не готов принять даже незначительные изменения в выполнении работ и обязанностей, на которых он специализируется. Это, безусловно, не правило, но это вполне возможно. Набор менее квалифицированных сотрудников и их обучение – процесс более трудоемкий и, возможно, затратный. Время и средства, потраченные на обучение, упущенная прибыль вследствие менее квалифицированного исполнения обязанностей работником, говорят не в пользу этого метода. Однако труд менее квалифицированного работника стоит дешевле, легче решается вопрос с набором персонала, так как, чем выше квалификация сотрудника, тем более востребован он на рынке труда. Кроме того (опять человеческий фактор), менее квалифицированный работник, как правило, проявляет большую готовность к обучению, изменению профиля работы, т. е. при изменении каких-либо факторов в производственной деятельности он оказывается более мобильным.