Михаил Хромов - Дебиторка: возврат, управление, факторинг

• Название: Дебиторка: возврат, управление, факторинг
• Автор: Михаил Хромов
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-91180-849-5

Развитие рынка однозначно связано с обострением конкурентной борьбы – так происходит практически по всем направлениям бизнеса. Один из самых сильных инструментов, который используют организации в борьбе за клиента, – предоставление товарного кредита. Эта книга посвящена проблемам и одновременно преимуществам возникающей в связи с этим дебиторской задолженности. Как построить политику взаимоотношений с клиентом? Как вернуть долги, действуя в рамках правового поля? Изучив книгу, вы сможете проанализировать дебиторскую задолженность и построить рациональную систему по ее управлению – как в целом по компании, так и на уровне отдела продаж и каждого продавца в частности. Приведены действенные методы возврата уже существующих долгов, даны методологии по управлению ими на этапе предложения, заключения договора, поставки товара и получения денег.

Издание будет интересно руководителям и владельцам компаний, финансовым директорам, начальникам отделов сбыта, кредитным специалистам, бухгалтерам и работникам, вовлеченным в процедуру контроля исполнения финансовых обязательств.

---

Проблема с оборотными средствами особенно остро встает тогда, когда компания собирается увеличивать товарный портфель, расширяться или просто переживает трудные времена. Возникает потребность в «коротких» деньгах. Но чем больше размер товарного кредита, тем больше средств компании изымается из оборота.

К сожалению, не все руководители понимают эти простые финансовые законы и в результате тянут на дно собственные компании и развращают рынок. Особенно часто подобные ситуации случаются во время перепроизводства продукции. Поэтому для определения размера товарного кредита необходимо четко соотносить планы компании и финансовые расчеты.

Мне встречались компании, которые в попытке превзойти конкурентов увеличивали кредитные лимиты, но я ни разу не видел, чтобы эта политика хоть кого-то привела к успеху.

Конечно, иногда имеющиеся условия и технологии продаж в компании подразумевают повторные сделки до момента оплаты предыдущей (например, цикл непрерывных поставок). Но если в компании нет четкого критерия, до какого момента это может продолжаться, компания может сама поставить себя в сложное положение.

Таким образом, кредитная политика компании должна четко определять объем товарного кредита, который компания может предоставить разово или суммарно для одного клиента и для всех.

До сих пор на рынке существуют компании, где менеджеры по продажам заинтересованы исключительно в объемах отгрузки товара, а за сбор денег отвечает кредитный менеджер. Безусловно, в этом случае менеджер по продажам готов отгружать клиенту сколько угодно товара. Не возвращенные вовремя кредиты в таких компаниях скорее правило, чем исключение.

Поскольку величина дебиторской задолженности зависит от объема продаж, ее планирование начинается с составления прогноза сбыта. Как правило, компании разрабатывают такой прогноз на год с поквартальным разделением.

При изменении целей и стратегии компании, рыночных условий и других значимых факторов кредитную политику необходимо пересматривать.

2.4. Кредитная политика на основании анализа клиентской базы

Однако не всегда размер товарного кредита определяется исключительно финансовой целесообразностью. Иногда он определяется маркетинговой политикой (речь идет не об исключительности, а о приоритетности).

Не все клиенты одинаково значимы для компании-продавца. Клиенты бывают разные – политические, имиджевые, старые, новые, крупные, мелкие и т. д. И по каждой группе клиентов необходима своя кредитная политика. Есть особо крупные клиенты, объемы покупок которых на порядок превышают объем покупок статистических покупателей. Также есть известные компании, которые могут совершать небольшие покупки, но сам факт наличия таких клиентов может быть очень престижным для продавца. Иногда покупатель берет лишь небольшую часть требуемого ему объема, а остальное покупает у конкурентов. В этом случае продавец может надеяться со временем увеличить свою долю.

Во всех перечисленных случаях у компании-продавца могут быть разные стандарты взаимодействия с подобными покупателями и разные лимиты товарного кредита для разных компаний. Но чем точнее сформулированы подобные корпоративные стандарты, тем легче в них ориентироваться менеджерам по продажам и тем меньше будет ошибок. При этом необходимо иметь в виду, что никакая система не бывает пожизненно устойчивой.

Поэтому для определения лимитов предоставления товарных кредитов своим клиентам руководству компании придется разделить всех клиентов на различные группы по значимым для компании признакам.

2.4.1. АВС-анализ

ABC-анализ – один из вариантов анализа, используемых для исследования перспективности клиентской и ассортиментной политики предприятия.

Клиенты и ассортиментные группы подразделяются на 3 группы (А, В, С) по любому из выбранных критериев: по выручке, объему сбыта, прибыли, издержкам. Необходимо задать границы деления на группы.

При этом обычно используется следующая пропорция: к группе А относят тех клиентов (товарные группы), которые обеспечивают 80 % вклада (например, по сбыту). К группе В относят клиентов (товарные группы), обеспечивающих 15 % вклада, а в группу С попадают те клиенты (товарные группы), которые приносят оставшиеся 5 %. Границы разделения групп можно варьировать, например в пропорции 65:30:5.

Для группы А, как правило, определяются наиболее длинные сроки и большие объемы кредитования, в то время как группе С товарный кредит может не предоставляться вообще.

2.4.2. KYZ-анализ

Этот вариант анализа позволяет классифицировать клиентов предприятия в зависимости от стабильности их закупок и точности прогнозирования изменения их потребностей.

К группе X принадлежат наиболее стабильные клиенты, по которым можно прогнозировать объем потребления продукции с достаточно высокой степенью вероятности (не менее 90 %). Эти клиенты в большей степени, чем другие, экономят ресурсы предприятия, позволяя более точно рассчитывать товарные запасы и объем сбыта. Приоритетная в развитии группа.

Клиенты группы Y менее стабильны. Степень прогнозирования средняя, с вероятностью от 70 % до 90 %. Именно эти клиенты часто подвержены сезонным колебаниям.

К группе Z относятся крайне нестабильные клиенты. Точность прогнозирования очень низкая, до 70 %, потребление продукции предприятия нерегулярное.

С точки зрения кредитования группа X может рассматриваться как наименее рискованная.

2.4.3. Партнерский анализ

Кроме вышеперечисленных способов анализа при разработке кредитной политики необходимо также учитывать и косвенные причины, по которым предприятие работает с данным клиентом.

Помимо финансовых соображений, клиенты могут быть политическими, сотрудничество с которыми преследует политические цели (например, государственные органы или компании, через которые организация-поставщик планирует выйти на новые рынки в будущем).

Не менее важными бывают имиджевые клиенты, сам факт сотрудничества с которыми гораздо важнее для имиджа поставщика, чем возможная экономическая выгода от торговых сделок.

Не менее важными могут быть и перспективные клиенты. Их также можно разделить на группы. Это могут быть небольшие предприятия, по экономическим показателям относящиеся к группе С (АВС-анализ), но работающие на быстроразвивающихся перспективных рынках. Также перспективными могут быть крупные предприятия, на данный момент совершающие закупки по категории С или Z, но которые со временем могут перейти в категорию А или X.

Возможно, для подобных компаний есть смысл разработать особые условия кредитования.

2.4.4. Ранжирование клиентов по нескольким признакам

Наиболее целесообразно ранжирование клиентов по нескольким признакам сразу, например: по объему продаж, скорости возврата денег, стратегической важности партнерства и т. д. Возможно, для определения объемов и сроков кредитования, которые компания может позволить себе по каждому из клиентов, есть смысл составить таблицу с приписыванием определенного количества баллов в зависимости от категории клиента по разным признакам.

2.4.5. Срок кредитования

Основные параметры сроков кредитования, как правило, определяются сложившимися в отрасли традициями.

При этом руководители компаний тяготеют к сокращению этих сроков, а продавцы, независимо от системы мотивации, к их удлинению. Практика показывает, что чем дольше срок кредита, тем меньше шансов получить его вовремя.

2.5. Независимый контроль за задолженностью[1]

Предприятие может очень эффективно управлять дебиторской задолженностью клиентов, привлекая для этого факторинговую компанию. В этом случае банк-фактор сам проверит платежеспособность и репутацию покупателей, возьмет на себя управление рисками по поставкам. Банк также может помочь компании грамотно построить лимитную и тарифную политику.

Факторинг – это комплекс услуг для компаний, торгующих с предоставлением отсрочки платежа. Услуга заключается в том, что факторинговая компания за некоторую плату (в виде определенного процента от суммы долга) берет на себя всю работу по взысканию дебиторской задолженности. По сути, это трехсторонний договор, по которому факторинговая компания частично оплачивает товар или услугу продавцу сразу по факту поставки, а остальную часть по мере взыскания долга. А компания-покупатель перечисляет деньги не поставщику, а факторинговой компании. Поэтому факторинговая компания помогает продавцу сохранять большую часть денег в обороте и, соответственно, берет на себя все кредитные риски, которые неизбежно возникают при товарном кредитовании.

К тому же факторинговая компания оказывает целый ряд сопутствующих услуг, которые дополняют финансирование и, по сути, содействуют развитию торгового бизнеса компании именно на этапе продаж.