Василий Лошкарев - Развитие бизнеса: первые три года работы

• Название: Развитие бизнеса: первые три года работы
• Автор: Василий Лошкарев
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-91180-963-8

Согласно статистике, только треть образовавшихся предприятий перешагивает годовой порог существования. И это во многом зависит от того, какими были первые шаги молодых компаний. Как предприятию сформировать качественный задел и свести к минимуму возможные ошибки, чтобы успешно развиваться? Василий Лошкарев, автор бестселлера «Организация бизнеса с нуля. Советы практика», рассматривает ключевые моменты, влияющие на успех деятельности компании: определение целей и задач, формализация функций персонала, создание документооборота, работа с кредитными линиями и привлечение инвестиций, взаимоотношения с государством и особенности налогового учета, а также предотвращение воровства и злоупотреблений среди сотрудников.

Книга будет полезна как начинающим предпринимателям, так и опытным руководителям, решившим по-новому взглянуть на свой бизнес.

---

Главная опасность должностных инструкций – вероятность закостенения организации. Есть инструкция, вот ее и выполняем. Именно поэтому должностные инструкции не особо нужны на начальном этапе в молодой, стремительно развивающейся организации.

В целом необходимо вырабатывать отношение к инструкциям не как к догмам, а как к руководству к действиям. Они должны помогать в критических случаях, распределять ответственность. Скорее это должен быть не список выполняемых действий, а документ, определяющий характер выполняемых работ, необходимые обязательные действия, степень ответственности и уровень принятия решений, компетенцию специалиста. Обязательными действиями может быть заполнение формуляров на клиентов, порядок завершения работы и т. п. Также должностная инструкция помогает ставить на место зарвавшегося сотрудника. Например, у вас есть юрист. В основном он занимается ведением договоров по сделкам и отказывается оформить какой-либо акт, ссылаясь на…, да не важно, на что ссылаясь. Но вы-то знаете, что время у него есть, он особо не перерабатывает и зарплата вполне нормальная, чтобы он не выступал лишний раз. Тогда должностная инструкция – прекрасный инструмент, чтобы напомнить о выполняемых обязанностях. Не нужно ни кричать на человека, ни доказывать что-то. Просто объясняете: «Петрович, это твоя работа, а не секретаря и не бухгалтера. При приеме на работу оговаривалось. Забыл? Иди и вместо пятого перекура за последний час быстренько сделай». Диалог бывает с вариациями, но смысл не меняется. Обижаются, конечно, но чаще всего помогает. Персонал должен знать, кто в фирме хозяин и на кого все работают. При этом нежелательно использовать должностную инструкцию как инструмент давления на неугодного сотрудника. С ее помощью необходимо исправлять ситуацию, но не доводить подчиненного до увольнения. И вам необходимо помнить: использовать ее таким образом можете не только вы, но и ваши подчиненные, руководители подразделений. Как только вы хотя бы раз используете данный документ не для определения границ ответственности, не как регламентирующий документ, а как документ карательный, есть вероятность, что его тут же начнут выполнять по формальным признакам, чтобы никто не подкопался. Инструкция должна помогать, а не мешать.

Чем еще хороши должностные инструкции либо их аналоги? Они позволяют специализировать работу сотрудников. Вам и персоналу становится ясно, с кого за что спрашивать, к кому по каким вопросам обращаться. Еще раз обращаю ваше внимание: когда вы начнете прорабатывать инструкцию, вам придется полностью и подробно расписать все технологические процессы в фирме и распределить их по персоналу. Поскольку любая организация – живой организм, а новая организация – еще и активно развивающийся, должностные инструкции необходимо периодически пересматривать. Как часто? Определенного ответа нет. Если скорость изменений высока, то может быть раз в квартал, может быть раз в полугодие. Сотрудник должен знать, что регламентирующий документ можно менять, и быть готов к этому. Дополнительно при создании инструкции вы получаете свод требований к специалисту, что облегчает поиск нового сотрудника.

При внесении изменений в инструкцию случается дополнение обязанностей. Это всегда вызывает недовольство. Боритесь методом кнута и пряника. Чаще всего приходится просто приказывать, прибавлять зарплату не всегда необходимо и возможно. Учитывайте, что пороговая величина, после которой прибавка чувствуется, составляет не менее 10% от оклада (оптимально от 15%).

Вместо инструкций некоторые авторы рекомендуют внедрить свод корпоративных правил – как вести себя сотрудникам и руководству в той или иной ситуации. Думаю, это тоже хороший вариант. Мне приходилось составлять подобного рода правила – мы называли их «стандарты» – считаю этот подход вполне нормальным. Естественно, это тоже должен быть не формальный документ, а действующий регламент. Такой документ распространяет свое действие на всю организацию, всех ее сотрудников, поэтому должностные инструкции вполне могут дополнять его уже в конкретных случаях. «Стандарт» определяет общий подход к решению тех или иных проблем, правила постановки задач перед подчиненными, ответственность подчиненного и руководителя, уровень принятия решений. На практике это выглядит примерно так. Описывается, какие вопросы решаются на уровне руководства и замов (начальников отделов), какие непосредственно исполнителями. Здесь можно отталкиваться от сумм и сроков поставок, выполнения услуг, сложности и разнообразности заказа. Сколько времени отводится на решение, в какой форме (письменной или устной) согласовываются действия между руководителем и подчиненными, между отделами, подаются данные о решении, как действуют подчиненные во внештатных ситуациях. Еще раз обращаю ваше внимание, что в небольших организациях все обычно решается на уровне обычного общения, и проблемы возникают при расширении штата.

Как и все остальные инструкции, например к бытовой технике, должностные инструкции читаются в лучшем случае два раза. Первый – при покупке (вами – при внедрении, сотрудником – при оформлении на работу), второй – при поломке (при конфликтной либо критической ситуации). Чаще всего критическая ситуация – это нарушение Правил техники безопасности с тяжким исходом – инвалидность или смерть. Следовательно, с точки зрения безопасности вам, как руководителю, необходимо предусмотреть в должностной инструкции свою защиту в спорной, конфликтной или критической ситуации. Если дело дойдет до суда с сотрудником, то должностная инструкция и трудовой договор являются дополнительными аргументами при спорах по следующим поводам:

• отказ в приеме на работу;

• увольнение работника, как не выдержавшего испытательный срок;

• увольнение работника по ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации (расторжение трудового договора по инициативе работодателя);

изменение условий труда;

• изменение определенных сторонами условий трудового договора;

• удержание из заработной платы;

• оплата труда в условиях отклонения от норм;

• нарушение трудовой дисциплины;

• наложение дисциплинарных взысканий;

• возмещение работником вреда, причиненного работодателю.

Дополнительно обращаю ваше внимание на то, что с работником должен быть заключен трудовой договор, в противном случае вы не можете принять его на работу (ст. 68 ТК РФ). Содержание трудового договора определяется ст. 57 ТК РФ – не поленитесь, посмотрите. Этот документ будет в первую очередь определять вашу ответственность при рассмотрении конфликтов в суде или прокуратуре. В отличие от должностной инструкции, трудовой договор должен быть заключен обязательно. И трудовой договор, и должностная инструкция должны быть подписаны обеими сторонами.

Еще раз обращаю ваше внимание, что при подготовке и внедрении должностных инструкций начинать необходимо с себя – со своих действий. В первую очередь освобождайте свое время от рутинных действий.

Нередки случаи, когда в организациях серьезная текучесть кадров. Часто ее пытаются устранить через создание хороших должностных инструкций – это неправильно. Возвращаюсь к сравнению с бытовой техникой: если стиральная машина плохая, то никакая распрекрасная инструкция ее не спасет. Если бизнес-процессы в фирме не организованы, если к сотрудникам относятся не как к людям, а как к расходному материалу, инструкции не помогут. В таком случае надо начинать с себя и внутренних процессов фирмы.

Инструкция должна быть логическим завершением упорядочения структуры предприятия и работы. Она должна показать, как организовано управление трудовыми ресурсами.

Бессмысленно поручать составление должностной инструкции самому сотруднику – объективной картины получить не удастся, ваши интересы не будут полностью учтены.

Обобщая, можно сказать, что единой должностной инструкции, подходящей к любой организации, нет. Даже одинаковые производства отличаются, не говоря уже о малом бизнесе. Поэтому скачанная из Интернета и неадаптированная инструкция подходит только для демонстрации Трудовой инспекции, но не для развития фирмы.

Резюмируем:

• На этапе становления, стремительного развития и изменения бизнеса должностные инструкции могут оказаться лишними.

• Как только вы и персонал перестанете справляться, необходимо перераспределять обязанности и делегировать полномочия.

• Перераспределение и делегирование полномочий необходимо начинать с себя.

• Создание должностных инструкций позволяет структурировать и упорядочить функции и обязанности сотрудников.

• Должностные инструкции должны быть максимально гибкими, их необходимо периодически и по необходимости пересматривать.