Денис Подольский - Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине

• Название: Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине
• Автор: Денис Подольский
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-496-00527-2

Если вы хватаетесь за голову, не зная, как увеличить продажи, потому что ваши клиенты уходят к конкурентам, задумайтесь: с кем вы работаете? Снимите, наконец, розовые очки и разберитесь в том, как эффективно управлять своими продавцами. Эта книга вам поможет. В ней вы не увидите типичной модели мотивации продавцов в розничном магазине. Более того, практически все методы, о которых вы узнаете, покажутся вам странными и порой жесткими. Но без них вы уже не сможете обойтись. Управляя продавцами, авторы перепробовали огромное количество моделей мотивации, получали разные результаты и в итоге пришли к самому эффективному способу управления, который описали в данной книге. Здесь вы не найдете теории – только практика, работающие и эффективные технологии, протестированные в разных сферах бизнеса.

Издание рекомендовано владельцам, руководителям и управляющим розничных магазинов. Также оно будет полезно тем, кто только планирует открыть свой первый небольшой магазин. Желаем вам больших продаж!

---

Вы можете просто и не знать, какая выручка в вашем магазине может быть при нынешнем потоке потенциальных клиентов. А думать и надеяться, что у вас все в порядке, – непозволительная роскошь. Работа ваших продавцов оценивается только цифрами, а не ощущениями. О том, как оценивать работу продавца по показателям, мы расскажем вам в следующих главах.

Для того чтобы понять, в каком состоянии находится система управления и работы с продавцами, пройдите небольшой тест.

Тест «Оценка эффективности системы управления продавцами»

За каждый ответ «а» поставьте себе 1 балл, «b» – 2, «с» – 3, «d» – 4 балла.

1. Ваш личный уровень как продавца?

а) Нет опыта в продажах.

b) Читал книги по продажам, очень мало опыта.

c) Сам работал продавцом, неплохо продаю.

d) Отличный продавец, периодически прохожу обучение (тренинги и семинары).

2. Как происходит обучение нового продавца?

a) Провожу только инструктаж (где что лежит), но обучения именно продажам не происходит.

b) Устно рассказываю, как работать в магазине и как продавать наш товар.

c) Обучение происходит по инструкциям и скриптам, и этим занимаюсь лично я.

d) Обучение осуществляется по инструкциям и скриптам плюс практическое обучение, которым занимается отдельный сотрудник.

3. Как выстроена система обучения продавцов в магазине?

a) Никак не выстроена, продавца обучили при приеме на работу, и все.

b) Собрания, на которых мы разбираем, кто как отработал, что получается, а что нет.

с) Иногда отправляю на тренинги и семинары.

d) Выстроена система обучения, начиная с индивидуальной работы и заканчивая повышением знаний и навыков на семинарах и тренингах.

4. Как контролируется работа продавцов?

a) Никак, редко бываю в магазине, все идет само собой.

b) Контролируется только мной, в то время когда я нахожусь в магазине.

c) Есть старший продавец (администратор, супервайзер), который всегда за всем смотрит.

d) Тотальная система контроля: счетчики, камеры, старший продавец (администратор, супервайзер), по каждому продавцу выведены показатели эффективности его работы плюс система контроля старшего продавца (администратора, супервайзера).

5. Какова система начисления заработной платы?

a) Оклад.

b) Оклад плюс процент от продаж.

c) Оклад плюс процент от продаж, зависящий от выполнения плана.

d) Оклад плюс процент, зависящий от выполнения плана, плюс дополнительные показатели эффективности, влияющие на зарплату продавца.

6. Много ли времени вы тратите на работу с продавцами?

a) Только когда нанимаю нового.

b) Периодически, постоянно объясняю, что и как нужно делать.

c) Немного, даю инструкции и скрипты, а потом только контролирую.

d) Нисколько, за меня это делает квалифицированный сотрудник, который занимается управлением продавцами.

7. Можете ли вы не раздумывая уволить продавца?

a) Нет, некому будет работать.

b) Да, но тогда придется самому работать вместо него и менять смены, просить выйти другого.

c) Да, но придется менять смены и перекраивать графики работы продавцов; оставшиеся продавцы будут больше работать, но мне не придется работать вместо них.

d) Да, легко, для меня это не составляет трудности, в штате есть сотрудник, в обязанности которого входит подмена продавца в случае невыхода его на работу на то время, на которое потребуется.

8. Как в общем вы оцениваете эффективность работы ваших продавцов?

a) Не умеют продавать.

b) Не хотят работать, работают хорошо только в моем присутствии.

c) Не с каждым клиентом работают на сто процентов, «встречают по одежке».

d) Работают с каждым клиентом и выкладываются на сто процентов независимо от того, какой перед ними покупатель.

9. Какие требования вы предъявляете к кандидатам при выборе продавца во время собеседования?

a) Принимаем любого, лишь бы хоть кто-нибудь работал в магазине.

b) Не предъявляем жестких требований, поскольку к нам на собеседование приходит мало кандидатов.

c) Берем продавцов только с опытом, чтобы не тратить время на обучение, только в исключительных случаях принимаем без опыта.

d) У нас жесткая система отбора кандидатов, мы выбираем только тех, кто подходит нам по определенным критериям, нам не важен опыт, поскольку у нас есть система обучения, позволяющая обучать абсолютно не имеющих опыта в продажах кандидатов.

10. Производите ли вы замер показателей эффективности работы ваших продавцов?

a) Не представляю, что это за показатели.

b) Знаю, что это за показатели, но ничего не отслеживаю.

c) Иногда отслеживаю некоторые показатели, но не постоянно.

d) Существует ряд показателей, которые мы регулярно замеряем и согласно этим данным оцениваем эффективность работы продавца.

Итог.

До 15 баллов.

Вы сильно зависите от ваших продавцов, и, как только с кем-нибудь из них что-нибудь происходит, ваши продажи заметно снижаются. Вы не можете оценивать их работу, поскольку крайне слабо контролируете сам процесс продаж, который сильно зависит от первоначальных навыков ваших продавцов.

Вам необходимо срочно внедрять основные элементы систематизации работы продавцов.

15–25 баллов.

Вы уже внедряете некоторые работающие элементы мотивации продавцов и получаете определенные результаты. Однако все очень сильно завязано на вас лично, работа ваших продавцов слабо регламентирована.

Вам необходимо уделить больше времени написанию скриптов, инструкций и регламентов. Если над этим поработать тщательнее, ваши продавцы заработают вам значительно больше денег и будут тратить значительно меньше вашего личного времени.

25–35 баллов.

Вы уже применяете подавляющее большинство технологий, позволяющих вам тратить меньше своего времени на рутину, связанную с продавцами. Вы в меньшей степени подвержены рискам снижения продаж

из-за некомпетентности продавцов. Однако у вас еще есть где развернуться. Основные технологии у вас, скорее всего, уже внедрены, но для того, чтобы назвать это системой, многого не хватает. Проработайте все мелочи, соберите из существующих «кусков» всю картину и доработайте недостающие элементы. Передайте работу в руки другого вашего подчиненного, наймите для данных целей человека, который будет этим заниматься.

Более 35 баллов.

Можно вас поздравить – вы применяете большую часть технологий, которая позволяет вам чувствовать себя уверенно. У вас есть хорошо проработанная система, делающая вас практически неуязвимым.

Наша рекомендация: не останавливайтесь на достигнутом, продолжайте экспериментировать и внедрять новые элементы обучения, контроля, мотивации, управления продавцов, которые вы найдете в этой книге.

Самое главное – снимите с себя абсолютно всю работу, связанную с продавцами.

«Звезда в шоке»

Один из частых опросов, которые мы слышим на наших тренингах и семинарах: «Как управлять продавцами, которые давно работают и считают себя звездами?»

Давайте по порядку разберем этот вопрос.

Первое – почему продавец считает себя звездой? У него значительно выше продажи? Отсюда следующий вопрос: почему у остальных продавцов продажи ниже? Может, просто стоит сначала обучить других продавцов до его уровня, а если не получается, тогда найти новых, более достойных для работы в вашем магазине. В данном случае вы только выиграете, поскольку все будут продавать больше, вы заработаете больше денег, и звездность пройдет сама по себе.

Второе – возможно, продавец выполняет какие-то дополнительные обязанности, решает дополнительные задачи, которые вы можете доверить только ему. Сделайте следующий шаг – выпишите все дела и обязанности, которые на него возложены: продажи, склад, может, что-то еще – и для каждого процесса напишите инструкцию (о том, как это делать, мы поговорим в следующих главах). В результате вы получите ряд инструкций для разных процессов. Раздав их продавцам, вы сможете определить, кто делает это лучше, а тем самым покажете отсутствие незаменимости и при увольнении обезопасите себя от ненужных провалов в работе.

Третье – если вам «звезда» не мешает жить, то пусть и дальше работает, если у него действительно классные продажи. Бывают моменты, когда «звезды» сами перевоспитываются, становятся умнее, видят, что на протяжении определенного времени из-за своего поведения они не добились особых результатов и роста.

Четвертое, одно из самых важных, – относиться к «звездам» так же, как к остальным, не давать никаких послаблений. Если ваши требования или правила не выполняются, вы обязаны реагировать на них одинаково абсолютно для всех продавцов.