Ольга Гозман - Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании

• Название: Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании
• Автор: Ольга Гозман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-9614-0991-8, 978-5-9614-0989-5

Создание собственного бизнеса – это не только способ получить надежный источник дохода, а в случае удачи сколотить значительный капитал. Для большинства успешных предпринимателей бизнес – это способ ухода от офисной рутины, максимальной реализации своих способностей и талантов, возможность взять жизнь в собственные руки и подстроить ее под себя. Автор книги, руководитель и основатель компании Begin Group Ольга Гозман, честно и откровенно рассказывает о своем опыте построения компании с нуля, о своих принципах, подходах, удачах и ошибках. Книга адресована прежде всего владельцам малого бизнеса и всем тем, кто планирует открывать собственное дело. Большинство проблем, с которыми сталкивался автор, являются характерными для большинства компаний малого и среднего бизнеса в России, поэтому знакомство с опытом их решения значительно повышает шансы на успех.

---

Недочеты бывают у всех. Но их ни в коем случае не должны видеть посторонние и тем более клиенты. Публичные провалы недопустимы! Одна компания славилась образцовым порядком в своих офисах, и он, безусловно, производил на посетителей самое благоприятное впечатление. А достигалось это всего лишь за счет грамотного расположения шкафов, в которых за закрытыми дверцами и хранился весь обычный офисный хлам – бумаги, канцелярские принадлежности, личные вещи сотрудников и так далее.

Я требую идеальной работы от всех сотрудников

Нужно помнить, что люди со стороны не могут оценить процессы внутри компании. Они, например, не могут знать, что сотрудники компании накануне выставки ушли из офиса в три часа ночи. Но они видят продукты. То, с чем они встретятся на выставке, должно им понравиться. Именно поэтому мы никогда не экономим на той части работы, которая может попасть в поле зрения клиента. Наши издания печатаются только на хорошей бумаге, а выставки проводятся только в лучших отелях. В глазах рынка мы должны быть идеальными.

Мы всегда вели себя как лидеры

Когда мы только начинали работать и нас никто не знал, мы ввели категорический запрет на печать собственных модулей на обложках и размещение собственных баннеров на топовых местах на сайтах. Если бы мы опубликовали на одном из таких мест информацию о себе, то рынку сразу бы стало ясно, что у нас не купили хороший модуль или баннер. А раз не купили, то реклама, у нас, по всей видимости, не работает – рассудили бы окружающие. Поэтому в тех редких случаях, когда у нас оставались хорошие рекламные площади, мы дарили их вип-клиентам, добавляли к общему пакету услуг или давали «на пробу» новым заказчикам. Но никогда не размещали свою рекламу!

C первых дней существования бизнеса мы вели себя как компания-лидер. Это моя принципиальная позиция. Я уверена, что компанию на рынке воспринимают так, как она себя позиционирует. На мой взгляд, если вести себя как лидер, то это будет воспринято рынком так, как будто оно так и есть и иначе быть не может. Это касается всех направлений нашей деятельности. То, что видят окружающие, должно говорить, что у нас все принципиально лучше, чем у конкурентов: и услуги, и люди, и финансовые результаты – и что мы успешнее их.

Если кто-то проводит конференцию, то мы просим, чтобы в списке информационных партнеров наш логотип стоял рядом с логотипами лидирующих деловых изданий, например «Ведомостей» и «Коммерсанта», а не в конце списка в разделе «Другие». При этом мы просим организаторов других мероприятий не публиковать логотипы конкурентов рядом с нашими.

Когда мы сами проводим конференции или сессию семинаров на наших выставках, мы приглашаем на них только экспертов, действительно имеющих вес на рынке. Все знают, что авторитетные спикеры работают только с солидными компаниями, следовательно, мы и есть солидная компания. И если вдруг у кого-нибудь из них не получается приехать и договоренность о выступлении срывается в последний момент, мы никогда и ни при каких обстоятельствах не «забиваем» время докладчиками, у которых в профессиональном сообществе сложилась репутация «главное поговорить, а о чем – не важно». Мы перераспределяем выступления, организуем какие-то дополнительные мероприятия своими силами, но никогда не пускаем таких людей выступать.

Более того, наши сотрудники выступают только на престижных конференциях.

Выстраивая работу с клиентами, мы, в первую очередь, начинаем сотрудничать со всеми ведущими компаниями рынка. То, что лучшие компании работают с нами, еще раз подчеркнет наш статус лидера, и, следовательно, остальные тоже придут к нам.

Мы всегда занимаем демонстративно жесткую позицию по отношению к конкурентам, что дозволено только лидерам. Значит, мы и есть лидеры!

Глава 2 Сотрудники в Begin’e – как ищем, учим и организуем работу

Все то чего мы достигли – и высокое качество продуктов, и уважение рынка, и финансовые результаты – стало возможно только благодаря сильной и умной команде сотрудников.

Я очень люблю Begin. Я всегда строила его в соответствии со своими моральными установками и нравственными принципами, а не заезженными теориями из учебников. Я всегда честно вела себя по отношению к сотрудникам.

Наверное, именно поэтому люди, которые долго работают со мной, разделяют мою систему ценностей и любят компанию так же, как и я.

Правда, а не игра

Весной 2006 года мы проводили выставку «Кадровый менеджмент» в Киеве. Мы поменяли площадку, поэтому приехала довольно большая «делегация» наших сотрудников – 6 человек. Обычно мы снимаем в Киеве большую квартиру – это существенно дешевле и удобнее гостиниц. Так мы поступили и в тот раз, арендовав трехкомнатную квартиру на 3-м этаже, очень близко к отелю, в котором должна была проходить выставка.

С утра мы начали собираться на мероприятие, как вдруг обнаружили, что не можем открыть изнутри входную железную дверь. Что-то случилось с замком, и мы оказались запертыми в квартире. Конечно, это повергло всех в шок – до выставки оставались считанные часы! Я выглянула в окно и отметила, что до земли было 7–8 метров, то есть вариант с прыжками из окна отменялся сразу.

Ситуация представлялась критической. Было совершенно непонятно, кто будет расставлять стенды и оборудование, встречать клиентов, организовывать регистрацию и т. д. Двое из нас обзванивали все возможные телефоны, чтобы вызвать спасателей, третий по телефону же давал указания и рекомендации киевским студентам, которых наняли для погрузки и разгрузки оборудования клиентов. Мы выбрали из них самого смышленого и стали объяснять, как подготавливать зал и встречать участников. Двум другим студентам было дано указание идти к нашей квартире, чтобы мы могли передать им (то есть выбросить из окна) материалы для выставки.

Нашему директору по региональному развитию, оказавшемуся в числе этих шестерых «счастливцев», задача попасть в отель и не дать сорваться выставке была делом чести. Ему пришла мысль связать из простыней и одеял веревку, на которой можно было бы спуститься вниз. Это было, мягко говоря, рискованно, ведь в его резюме не было ни строчки о карьере каскадера. Но время шло, помощи дождаться не удавалось, и он уже был морально готов стать «человеком-пауком». На счастье, вскоре пришли студенты, мы взвесили все за и против и решили пока использовать эту веревку для того, чтобы спустить им максимальное количество материалов для выставки (таблички, каталоги, планы зала, бейджи и т. д.). За час до начала выставки нас все же выпустила, наверное, сотая из с трудом найденных киевских служб спасения. Так что прыгать из окна так и не пришлось. К тому времени часть участников уже была на месте.

Когда мы приехали в отель, в зале царил жуткий бардак. Вещи участников были полностью перепутаны. Многие стенды стояли не на своих местах. В результате, разбираясь с беспорядком в зале, мы не смогли толком подготовить регистрацию для посетителей выставки, что создало огромную очередь на входе. Клиенты потом спрашивали нас, что же случилось, почему их никто не встречал во время заезда, а мы появились непосредственно перед открытием мероприятия. Все участники были убеждены в том, что «ребята приехали в Киев и просто перепили накануне вечером, поэтому проспали выставку». Я с ужасом понимала, что объяснять что бы то ни было нельзя. Аргумент «Мы не смогли открыть дверь» звучал еще смешнее, чем «Мы застряли в лифте». Поэтому мы не стали оправдываться, а спокойно говорили, что произошла форс-мажорная ситуация.

Потом одному из клиентов, с которым у нас очень хорошие личные отношения, я рассказала, что же случилось на самом деле. И озвучивая историю про запертую дверь, я видела, что при всей высокой степени нашего взаимного доверия он все равно относится к рассказу более чем скептически. Стало понятно, что поверить в эту ахинею действительно невозможно.

Мораль этой истории, как бы банально это ни звучало, заключается в следующем. На риск выпрыгнуть из окна и тем самым спасти выставку пойдут только те сотрудники, которые полностью идентифицируют себя с бизнесом. Для которых провал выставки – это личное поражение. Для этого они должны ощущать компанию «своей».

Это возможно, на мой взгляд, только если они чувствуют, что и я отношусь к ним соответствующе. Что я с ними считаюсь, ничего от них не скрываю, доверяю им и уважаю.

Что это правда, а не модная игра в «вовлеченность».

Кого берем на работу

Несколько лет назад к нам на интервью пришел молодой человек, окончивший один из факультетов ведущего московского вуза. Он отлично прошел интервью и показал прекрасные коммуникативные навыки.

Внутренне я уже решила, что возьму его. В конце интервью я задала ему вопрос о том, что глобально его не устраивает в нынешней ситуации в стране, – чтобы узнать общую систему ценностей человека. Он ответил, что ему не нравится, что в Москве на улицах слишком много кавказцев. И, конечно, я его не взяла. Я не приемлю националистические взгляды, и поэтому человек с такой системой ценностей никогда не будет работать в компании.