Уэйн Эккерсон - Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

• Название: Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов
• Автор: Уэйн Эккерсон
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература
• Год: 2007
• ISBN: 5-9614-0438-2, 978-0-471-72417-9, 0-471-72417-3

Сегодня интерактивные панели индикаторов – это наилучший инструмент для просмотра и анализа информации об эффективности бизнес-процессов. Это не просто экран с причудливыми графиками, а полноценная информационная система, построенная на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных.

В основу книги легли исследования работы множества компаний, развернувших у себя панели индикаторов различных типов. Это позволо Уэйну Эккерсону создать своего рода путеводитель, способный помочь быстро запустить программы управления эффективностью на базе технологии панелей индикаторов, обеспечить максимальную эффективность и ускорить получение результатов.

Если Вы руководитель компании, специалист по информационным технологиям или студент, желающий делать карьеру, вооружившись самыми передовыми концепциями повышения эффективности бизнеса, то эта книга – для Вас.

---

Выражения благодарности

Хотя эта книга посвящена области, к которой интерес бизнес-сообщества только формируется, большая ее часть базируется на знаниях, приобретенных мною в последнее десятилетие, когда я работал аналитиком, консультантом и преподавателем в области бизнес-анализа, составляющего аналитическую и техническую основу для панелей индикаторов. Большую часть информации я почерпнул из многочисленных бесед с сотнями людей, которые великодушно делились со мной своим временем и своими мыслями. Их слишком много, чтобы можно было назвать всех поименно. В частности, это преподаватели Института хранилищ данных и мои коллеги, специалисты по бизнес-анализу, – сотрудники компаний из списка Fortune 1000, консалтинговых и аналитических организаций и компаний-поставщиков. Я в вечном долгу перед ними!

Я хотел бы поблагодарить множество людей, которые непосредственно способствовали созданию этой книги. Я глубоко признателен Тиму Бургарду, редактору из John Wiley & Sons, который предложил мне идею создания книги и руководил мною в процессе ее написания. Особую благодарность я выражаю коллегам, чьи проекты представлены мною во второй части книги; их опыт и их взгляды на изучаемый предмет помогли мне создать свой труд. Это Мартин Саммерхейс из Hewlett Packard, Джим Рэйп из International Truck and Engine Corporation и Эрик Лофстрем из Quicken Loans. Трудно сосчитать часы, которые они потратили на беседы со мной по телефону и личные беседы, отвечая на мои бесконечные вопросы и безропотно реагируя на каждый мой запрос. Эта книга не могла бы появиться на свет без их помощи и бесконечного терпения.

Истории многих людей, у которых я брал интервью, были не менее интересны, но время, место или соображения конфиденциальности не позволяли мне «копнуть глубже». Я хотел бы поблагодарить Вирайя Ганди из Paradigm Management, Дага Смита из офиса городского управляющего в округе Колумбия, Джона Локри и Райпли Мэддока из Direct Energy Essential Home Services, Кевина Лэма из TELUS, Райана Ада из Cisco Systems, Inc., Джона Мончевски из Booz Allen Hamilton, Дэйва Донкина из Absa Bank Ltd., Клауса Детемпле из Deutsche Borse, Криса Гентри из CCC Information Services Inc., а также Ларри Фокса, Тодда Клесснера, Деба Масдеа, Алисию Асебо, Майка Грилло, Грэга Джонса, Кристофера Сунга и Притама Бэзила.

Кроме того, я хотел бы с благодарностью упомянуть специалистов, которые просмотрели всю книгу или отдельные ее части и не дали мне слишком далеко отклониться от моей главной задачи. Их советы помогли мне более глубоко понять суть и нюансы описываемых процессов. Профессора Хью Уотсон и Барбара Виксом оказали мне существенную поддержку и обеспечили конструктивную обратную связь по вопросам структурирования и компоновки содержания. Стивен Фью великодушно делился со мной богатым интеллектуальным капиталом и давал советы относительно общих принципов визуализации и методов разработки эффективных окон для панели индикаторов. Главу 12 я вообще не смог бы написать без его помощи. Билл Болберг, президент Insightformation, Inc., предложил много способов сопряжения моих идей с идеями, распространяющимися в сообществе разработчиков и пользователей сбалансированных систем показателей, и неутомимо редактировал мой текст. Нейл Рейден указал многие фрагменты текста, где требовалось улучшение; Колин Уайт помог разобраться со структурой, классификацией и критериями оценки; Синди Хаусон также помогла мне с критериями оценки; мой хороший друг Джим Новицки предложил крайне важную точку зрения бизнесменов-пользователей. Я также хотел бы поблагодарить Ларису Де-Карло из Hyperion Solutions, Диаса Несамани из Celequest, Трейси Шулдис из Cognos, Ребекку Адамс из Business Objects и Дага Когсвелла из ADVIZOR Solutions, Inc. за то, что они обеспечили мне контакты с клиентами и помогли уяснить их требования.

Возвращаясь на несколько лет назад, я хотел бы воздать должное своим коллегам и друзьям из Network World Magazine, научившим меня мыслить логично и писать ясно и кратко, а также Патриции Сейболд, спокойное доверие которой придало мне уверенность в себе и помогло войти в профессиональное сообщество, где так много умных и образованных людей.

Еще я хотел бы поблагодарить Питера Куинна и Эллен Хоббс, моих руководителей из Института хранилищ данных (TDWI) и 101communications, которые поддерживали меня и делали поблажки в основной работе, обеспечивая возможность закончить этот труд. Я высоко ценю помощь и терпение моих коллег из Института хранилищ данных, в частности, Мейгана Берберича, Мишель Эвардс и Эрика Кавана, не пожалевших времени, чтобы помочь провести маркетинг этой книги, а также – и в особенности – Денелл Хенион, всегда оказывавшей мне помощь в нужные моменты. Наконец (но не в последнюю очередь), я благодарю свою жену Кристину и своих детей, Гарри и Оливию, которые благородно позволяли мне проводить долгие часы за домашним компьютером в то время, когда я должен был заниматься ими.

Часть 1 Среда обитания панелей индикаторов

Глава 1 Что такое панели индикаторов?

Контекст существования панелей индикаторов

Эффект фокусировки

Кое-что об обучении будущих руководителей

Этим летом я как-то увидел, что мой 11-летний сын Гарри и его друг Джейк, присев на корточки, рассматривают что-то на тротуаре. Мне стало любопытно, я подошел узнать, что они делают, и увидел, что ребята наблюдают за поднимающимися от земли слабыми струйками дыма. В руках у мальчиков были лупы, с помощью которых они поджигали кучки сухой травы.

В ходе этого традиционного мальчишеского эксперимента Гарри и Джейк открыли для себя явление, которое сегодня почему-то часто ускользает от внимания руководителей многих организаций – эффект фокусировки. Слабые лучи безопасно идут во всех направлениях, отражаясь от объектов в атмосфере и на поверхности Земли. Но мальчики обнаружили, что если они сфокусируют слабые лучи, направляя их с помощью лупы в одну точку, то смогут собрать в ней достаточно энергии, чтобы что-нибудь поджечь и развлекать себя таким способом в течение многих часов!

К тому времени, когда Гарри и Джейк вольются в мир бизнеса (конечно, если это вообще случится), они, вероятнее всего, забудут этот простой урок. Они окунутся в мир корпоративных культур, которые отличаются как раз потерей фокусировки и рассеиванием энергии вдаль и вширь. В самом деле, обычно компания состоит из множества бизнес-единиц, подразделений и отделов, в каждом из которых существуют свои собственные стратегии, процессы и системы. Значительная часть этих направлений деятельности в лучшем случае избыточна, а в худшем случае они просто конфликтуют между собой. И организация в целом пытается двигаться во многих направлениях сразу, не имея ясной стратегии. А смены руководства, слияния и приобретения компаний и реорганизации только усиливают хаос.

«Организационная лупа»

Чтобы решить эту проблему, компании нужно иметь своего рода «организационную лупу» – некий инструмент, который концентрировал бы усилия сотрудников таким образом, чтобы они двигали компанию в одном и том же направлении (см. рис. 1.1). Сильные лидеры умеют добиваться этого. Однако даже мощный голос харизматического лидера иногда не пробивается сквозь общую инертность.

Сильные лидеры должны опираться не только на силу своей личности и свой опыт фокусировки усилий сотрудников организации. Такому лидеру нужна информационная система, которая позволяла бы ему ежедневно, точно и кратко и на индивидуальной основе информировать всех сотрудников о ключевых стратегиях компании. Такая система должна нацеливать сотрудников на выполнение тех заданий и те виды деятельности, которые в наибольшей мере соответствуют корпоративной стратегии и приближают организацию к ее целям. Она должна позволять количественно оценивать эффективность работы, вознаграждать позитивные вклады и объединять усилия сотрудников таким образом, чтобы в каждой группе и в организации в целом все вместе продвигались к одному и тому же пункту назначения.

Система управления эффективностью

Если говорить коротко, организации нужна панель индикаторов (Performance Dashboard), которая транслировала бы ее стратегию в цели, показатели, инициативы и задания, конкретно для каждой группы и каждого сотрудника в организации. Панель индикаторов как раз и является системой управления эффективностью. Она представляет стратегические цели и позволяет сотрудникам компании количественно оценивать, отслеживать и регулировать важнейшие процессы.

Панель индикаторов обеспечивает три главных функциональных комплекса, которые будут более подробно описаны ниже. Она позволяет сотрудникам корпорации:

● отслеживать критически важные бизнес-процессы и виды деятельности, используя показатели эффективности бизнеса, обеспечивающие подачу предупреждающих сигналов при возникновении потенциальных проблем;