Уэйн Эккерсон - Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

• Название: Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов
• Автор: Уэйн Эккерсон
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература
• Год: 2007
• ISBN: 5-9614-0438-2, 978-0-471-72417-9, 0-471-72417-3

Сегодня интерактивные панели индикаторов – это наилучший инструмент для просмотра и анализа информации об эффективности бизнес-процессов. Это не просто экран с причудливыми графиками, а полноценная информационная система, построенная на основе инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных.

В основу книги легли исследования работы множества компаний, развернувших у себя панели индикаторов различных типов. Это позволо Уэйну Эккерсону создать своего рода путеводитель, способный помочь быстро запустить программы управления эффективностью на базе технологии панелей индикаторов, обеспечить максимальную эффективность и ускорить получение результатов.

Если Вы руководитель компании, специалист по информационным технологиям или студент, желающий делать карьеру, вооружившись самыми передовыми концепциями повышения эффективности бизнеса, то эта книга – для Вас.

---

2. Тактические панели индикаторов отслеживают процессы и проекты на уровне отделов и представляют интерес для определенного сегмента организации или ограниченной группы сотрудников. Менеджеры и бизнес-аналитики используют тактические панели индикаторов для сравнения показателей в своих проектах или зонах ответственности с бюджетными планами, прогнозами или результатами, полученными за последнее время. Например, в рамках проекта, имеющего целью уменьшение числа ошибок в клиентской базе данных, тактическая панель индикаторов может использоваться для представления, мониторинга и анализа продвижения к поставленной цели – 99,9 % бездефектных данных о клиентах к 2007 г. – в течение предшествующих 12 месяцев. Обычно тактические панели индикаторов (как подробные данные, так и сводки) обновляются ежедневно или еженедельно. Основное внимание в них уделяется анализу, а не мониторингу или управлению. В главе 8 подробно обсуждается использование тактической панели индикаторов компании International Truck and Engine Corporation для мониторинга финансовых и оперативных показателей по нескольким бизнес-единицам.

3. Стратегические панели индикаторов позволяют отслеживать продвижение к стратегическим целям и часто создаются на базе сбалансированных систем показателей, хотя используются и другие методологии, в частности программы «тотального качества» и Six Sigma («шесть сигм»). Цель создания стратегической панели индикаторов состоит в том, чтобы сориентировать всю организацию на достижение стратегических целей и добиться, чтобы все группы двигались в одном и том же направлении. Для этого в компании создаются отдельные, специализированные сбалансированные системы показателей для каждой группы, а иногда даже для каждого сотрудника. Такие каскадные сбалансированные системы показателей, обычно обновляемые еженедельно или ежемесячно, предоставляют в распоряжение руководителей мощный инструмент, позволяющий «доводить» стратегию компании до ее сотрудников, четче и глубже представлять себе выполняемые операции и выделять важнейшие факторы повышения эффективности и стоимости бизнеса. В стратегических панелях индикаторов больший акцент делается на управлении, нежели на мониторинге и анализе. В главе 9 мы подробнее рассмотрим стратегическую панель индикаторов, созданную отделом технологических решений Hewlett Packard на базе сбалансированных систем показателей.

Интеграция панелей индикаторов

Одна и та же организация может иметь много версий панелей индикаторов каждого типа. Почти наверняка каждый отдел будет иметь собственную операционную, тактическую и стратегическую панель индикаторов. В этих условиях все системы управления эффективностью должны быть объединены (как минимум логически) с использованием общей совокупности показателей и правил, оперирующих данными, поступающими из общей инфраструктуры бизнес-анализа и интеграции данных. В действительности, однако, в большинстве случаев системы управления эффективностью создаются отдельно одна от другой с использованием уникальных показателей и правил и разных платформ для бизнес-анализа и интеграции данных. Хотя каждая панель индикаторов представляет определенную ценность, все вместе они создают информационный хаос. В главе 13 мы поговорим о том, как можно объединить несопоставимые панели индикаторов.

Архитектура управления эффективностью

Система управления эффективностью состоит из бизнес-архитектуры и технической архитектуры. На рис. 1.9 показаны компоненты этих двух архитектур и принципы их взаимодействия. Общей основой, связывающей вместе эти две архитектуры, являются метрики, которые определяют опережающие, запаздывающие и диагностические показатели эффективности бизнеса. В плане бизнеса эти показатели отражают стратегию и тактику организации. В техническом плане показатели отражают правила, которые определяют, какие данные нужно собирать и когда и как они должны агрегироваться, фильтроваться и обсчитываться. Иначе говоря, эти показатели служат инструментами, с помощью которых организация может измерять и отслеживать эффективность своей стратегии и тактики, а также управлять ею, чтобы иметь возможность удовлетворить важнейшие заинтересованные стороны.

Не существует компании, которая нуждалась бы в полном развертывании всех компонентов обеих архитектур. Фактически организации склонны выбирать для каждого уровня компоненты, которые в наибольшей мере лучше всего отвечают их потребностям. Однако в каждом слое организация обязательно должна развернуть хотя бы один компонент, иначе система работать не будет. Без полного завершения и взаимной гармонизации бизнес-архитектуры и технической архитектуры бизнес обычно не в состоянии разработать последовательную стратегию, осуществимые планы и точные показатели, и техническая команда будет не в состоянии создать жизнеспособную информационную систему.

Бизнес-архитектура

Заинтересованные стороны

Немного углубившись в бизнес-архитектуру, легко заметить, что каждая организация обслуживает много разных заинтересованных сторон (инвесторы, совет директоров, рабочая сила, клиенты, поставщики и представители административных органов), и каждая из них по-своему представляет себе работу данной организации и ее перспективы, так что всем им требуется разная информация. Например, инвесторы хотят быть в курсе финансовой стоимости компании, ее сотрудники хотят видеть общую картину процесса, а клиенты хотят знать суммы на своих счетах или стоимость продуктов и услуг, которые они покупают, предлагают или возвращают.

Стратегия

Руководители разрабатывают стратегию, исходя из потребностей заинтересованных сторон. Разработку стратегии можно начать с анализа сильных и слабых сторон организации, а также существующих возможностей и угроз (SWOT-анализ), составления стратегических карт; можно использовать и другие методы разработки стратегии. В конечном счете руководители формулируют заявление о миссии, ставят стратегические цели, определяют общую панораму, ценности, формулируют долгосрочные планы и цели (подробнее мы поговорим о стратегии в 4-й главе).

Тактика

После этого руководители перебрасывают стратегию «через стенку» менеджерам и супервайзерам, которые должны реализовать ее, используя самые разные ресурсы – знания, деньги, кадры, процессы и технологии. В результате менеджеры создают проекты, программы и годовые планы и бюджеты, с помощью которых пытаются побудить организацию двигаться к заданным стратегическим целям.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.