Донни Эбенштейн - Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам

• Название: Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам
• Автор: Донни Эбенштейн
• Жанр: Психология, социальное
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-234-4

Недопонимания и конфликты неизбежны. Но всегда можно найти выход из любой тупиковой ситуации, если научиться проявлять эмпатию: перемещать перспективу и смотреть на происходящее с разных точек зрения, чему и учит эта книга. В ней вы найдете проверенные техники от опытного специалиста по переговорам, которые помогут вам лучше понять, что движет другими участниками общения, как ситуация выглядит «с их колокольни» и как незначительные изменения в собственном поведении могут улучшить ваши взаимоотношения.

На русском языке публикуется впервые.

---

Вот пример того, как можно управлять динамикой отношений в разговоре. Андре – работник банка, Марвин – его менеджер. Их работа сопряжена с постоянными стрессами, и чуть ли не в любой напряженной ситуации Марвин взрывается и начинает кричать на Андре. Во время последней встречи с клиентом у Андре не оказалось документов, которые клиент хотел посмотреть. И Марвин, и Андре чувствовали себя крайне неловко, боялись, что разочаровали клиента, и после того, как встреча подошла к концу, они разругались. Вот их разговор.

Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.

Андре: Это не моя вина.

Марвин: Нет, твоя. Не сваливай с больной головы на здоровую.

Андре: Мне не нравится, что ты обвиняешь меня в своих же ошибках. Встречу организовывал ты, и я думал, ты выяснишь, какие вопросы хочет обсудить клиент.

Марвин: Подготовить бумаги – твоя работа!

Андре: Но я не могу делать свою работу, если ты не даешь мне необходимой информации!

Марвин: Мне надоело, что приходится постоянно ругаться с тобой, чтобы заставить тебя выполнять свои прямые обязанности.

Разговор был неприятным для обоих. Марвин нападал на Андре, Андре, естественно, защищался изо всех сил. В конце концов они перешли на крик. Андре чувствовал, что ситуация вышла из-под контроля и он не в силах ее изменить.

А теперь представьте себе, как выглядел бы разговор, если бы Андре повел себя по-другому. Андре решил изменить поведение со своей стороны. Обратите внимание, как это повлияло на Марвина.

Марвин: Не могу поверить, что ты провалил встречу с клиентом.

Андре: Я тоже расстроен тем, как она прошла.

Марвин: Подготовить бумаги – твоя работа. Ты должен был выяснить, какие документы понадобятся.

Андре: Послушай, мне жаль, что я этого не сделал. Действительно жаль. Я знаю, что тебе было стыдно за эту оплошность. Откровенно говоря, я чувствовал себя так же.

Марвин: Хорошо. Я рад, что ты не отказываешься от ответственности.

Андре: Наверное, нам стоит обсудить порядок подготовки к таким встречам. С клиентом договаривался ты, и я, признаться, думал, что ты выяснил, какие вопросы он хочет обсудить.

Марвин: Ты пытаешься обвинить меня?

Андре: Нет, нет. Просто говорю, что нам нужно работать сообща.

Марвин: Хорошо.

Андре: Я не хочу, чтобы такое повторилось, поэтому нам нужно четко определить, кто за что отвечает. Я думал, что ты поговорил с клиентом о документах, ты думал, что это сделал я. По-моему, нам нужно лучше координировать усилия и все обсуждать заранее.

Марвин: Согласен.

В этом разговоре Марвин начал с того же, что и в первом варианте, – немедленно обвинил Андре в том, что тот «провалил встречу». Но ответ Андре переломил ход разговора. Вместо того чтобы занять оборонительную позицию, Андре выразил сожаление о случившемся и посочувствовал Марвину. В итоге Марвин успокоился, и Андре получил возможность поделиться собственными эмоциями. И Марвин его выслушал. Также он с готовностью обсудил инцидент и способы избежать подобных ошибок в будущем. В результате того, что Андре изменил свое поведение, изменилась динамика в целом, и Марвин повел себя более корректно.

«А как же крайние случаи?»

Предполагаю, что многие читатели по-прежнему сомневаются, работает ли наше правило в реальной жизни. Возможно, вы думаете: «Хорошо, я допускаю, что теоретически, если вести себя иначе, собеседник тоже будет вести себя иначе. Но у меня-то совсем другое дело! Мой партнер (коллега, начальник, клиент, подчиненный) – крайний случай, и тут все это не годится».

Такой подход делит людей на два типа. Есть «нормальные» люди – с ними мы можем не соглашаться, спорить, ссориться, враждовать, однако они обладают рациональным мышлением, и мы способны влиять на них своим поведением. И есть «крайние случаи», с которыми никакие приемы не работают и не могут работать, поскольку это психически нестабильные, злые или просто глупые люди. Тщетны все попытки улучшить их самих и ситуацию, в которую они вовлечены.

В мире есть люди, которых бесполезно убеждать, на которых невозможно повлиять. Моя сестра, психотерапевт, много лет назад работала в психиатрической клинике. Ей встречались пациенты всевозможных профессий, из разных социальных слоев и с разным жизненным укладом. Я никогда не забуду ее слова. «Донни, – сказала она тогда, – психически ненормальные люди находятся среди нас. Такой человек может стоять за тобой в очереди в супермаркете и перед тобой в очереди к банкомату, сидеть рядом с тобой в кинотеатре». Она имела в виду, что в обществе достаточно людей, которые снаружи могут выглядеть рядовыми гражданами, но внутри сумасшедшие напрочь.

Итак, давайте примем как данность, что в мире есть психически ненормальные (а также злые и глупые) люди, и конфликт с ними действительно может стать безнадежным. Но эти «крайние случаи» составляют ничтожный процент от общего числа людей, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Полагаю, что, попадая в застойные ситуации, мы склонны преувеличивать и записывать оппонентов в «крайние случаи» намного чаще, чем следует. На самом деле они не сумасшедшие, не злые и не глупые. Тем не менее мы считаем их таковыми, поскольку, общаясь с ними, постоянно «буксуем». Если мы «застряли», значит, мы еще не поняли, как извлечь на поверхность лучшие качества этого человека. Выход есть почти всегда, просто мы его еще не нашли. И пока мы этого не сделаем, дело не сдвинется с мертвой точки.

Здесь очень важно не спешить с выводом, поскольку, как только я мысленно записываю другого участника ситуации в сумасшедшие, все кончено. Мне, как Венди, некуда деваться, нет и тени надежды. Но разве Кевин злодей? Разве начальница Венди глупа? Разве Марвин сумасшедший? Или все же на любого из них можно повлиять, если найти подход? Я полагаю, что повлиять на них можно. Однако чтобы убедиться в этом, нужно что-то предпринять, а чтобы что-то предпринять, нужно поверить, что ваши старания могут принести плоды. Только перепробовав все (или почти все) варианты, мы можем с чистой совестью объявить, что все бесполезно.

Это похоже на разгадывание кроссворда. Вы пытаетесь подобрать слово, которое встанет в нужные клетки. Это нелегко, но вы не оставляете попыток, зная, что решение существует. Если вы не будете пытаться, то и ответа не найдете.

Но представьте себе, что вы долго бьетесь над кроссвордом, и вдруг я говорю вам, что решения, возможно, нет. Изредка, говорю я, в газетах по ошибке печатают кроссворды, которые нельзя заполнить, и может быть, сейчас у вас в руках один из них. Вы все так же будете пытаться разгадать его или махнете рукой, решив, что это бесполезное занятие?

Точно так же с застойными ситуациями. Это кроссворды, которые необходимо разгадать, но если мы уверены, что исправить ситуацию невозможно, то вряд ли будем искренне пытаться. Сомневаясь в том, что перемены возможны, мы, как Венди, сдаемся раньше времени. Эта книга о том, как преодолеть искушение сдаться без боя.

Хочу подчеркнуть: я не утверждаю, будто в застойной ситуации вам нужно изменить чужой характер. Вероятность, что вы сможете изменить другого человека, крайне мала. Но вам это и не нужно. Все, что требуется, – это изменить модель взаимодействия с партнером ровно настолько, чтобы перестать «буксовать». Марвин относится к тому типу людей, которые легко выходят из себя и быстро срываются на крик. Вероятнее всего, таким он и останется до конца своих дней. Но если Андре начнет вести себя с Марвином по-другому, он найдет способ договориться, и их совместная работа станет более эффективной.

Все еще не верите? Задайте себе такой вопрос: случалось ли вам попадать в неприятные ситуации, сложные отношения, которые, однако, исправлялись после того, как вам удавалось найти подход к другому участнику? Если да, значит, у вас уже был опыт изменения другого через изменение себя. И готов поручиться, прежде чем вы нашли ключ к смене динамики, вы готовы были расписаться в том, что ситуация безнадежна и изменить партнера нельзя.

Смените текст

Позвольте рассказать вам про Брайана. Он трудится аналитиком в консалтинговой компании. Как старший менеджер он подчиняется Элис, которая возглавляет его направление. Помимо работы с клиентами Брайан также совместно с коллегой по имени Джейкоб организует деятельность команды младших аналитиков. В частности, Брайан и Джейкоб отвечают за распределение исследовательских проектов и следят за тем, чтобы нагрузка была равномерной.

Как раз по этому поводу между Брайаном и Джейкобом возникает напряжение. Брайан предпочитает играть в команде и регулярно обсуждает с Джейкобом текущие вопросы. Джейкоб, напротив, редко спрашивает мнения Брайана, действует в одиночку и не раз распределял задания, даже не посоветовавшись с ним.