Марина Мелия - Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире

• Название: Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире
• Автор: Марина Мелия
• Жанр: Психология, личное
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2477-5

Сегодня многих из нас волнует вопрос, как добиться успеха и не потерять себя в современном мире размытых ценностей. В основе книги – опыт общения автора с неординарными и действительно успешными людьми, которым это удалось. День делового человека состоит из множества значимых и незаметных, простых или сложных дел. Относясь к ним как к рутине, мы зачастую действуем на автомате. Книга «Успех – дело личное» дает шанс остановиться и задуматься, разобраться в себе, выбрать из всего многообразия возможностей то, что соответствует нашим желаниям и потребностям, нашей индивидуальности. А это значит не искать некоего универсального, безупречного решения, а действовать в каждой конкретной ситуации в соответствии со своим индивидуальным жизненным стилем. Ведь жизнь постоянно бросает нам вызовы, и из того, какие решения мы принимаем, какие поступки совершаем – из всего этого складывается наш жизненный путь – путь к успеху.

---

Сиюминутная выгода

Часто мы сами блокируем принятие решения, стремясь сохранить психологический комфорт (например, пытаемся избежать неприятного разговора). Хотим, чтобы нам было спокойно сейчас, и не думаем о том, как это отразится на нашем будущем.

Но в ситуации выбора важно учитывать временнýю перспективу. Это хорошо иллюстрирует модель 10-10-10, разработанная Сюзи Уэлч. В книге «10-10-10: Как управлять собственной жизнью и избавиться от сомнений при принятии сложных решений» автор советует каждому, кто стоит перед выбором, подумать, как его решение повлияет на следующие 10 минут, 10 месяцев, 10 лет.

К примеру, человек мучается вопросом: брать на работу подругу или нет? Он знает, что девушка очень этого хочет. Но в то же время ему ясно, что у них совершенно разные представления о работе. Руководствуясь сиюминутной психологической выгодой, он согласится ее взять: во-первых, чтобы с ней не ссориться, а во-вторых, чтобы доставить радость ей и порадоваться самому. Но, подумав о следующих 10 месяцах, он поймет, что конфликты на рабочей почве будут возникать все чаще, а следующие 10 лет могут превратиться в бесконечное выяснение отношений и в итоге привести к разрыву.

Принимая решение, мы часто руководствуемся не только собственными интересами. Мы заботимся о том, как будем выглядеть в глазах окружающих, хотим нравиться людям, боимся показаться слишком нерешительными или, наоборот, слишком жесткими – и не оправдать чьих-то ожиданий. Мы попадаем в зависимость от чужого мнения и в результате принимаем решение, выгодное кому-то, но не нам самим. Однако со временем именно нам придется расхлебывать последствия этого, по сути, чужого решения.

Конфликт лояльности

В ловушку конфликта лояльности мы попадаем, когда разные люди или даже группы людей требуют от нас противоположных действий. У нас есть обязательства перед каждой из сторон – и неизбежно возникает вопрос: по отношению к кому мы должны вести себя лояльно?

Яркий пример такого конфликта – история Герасима из повести И.С. Тургенева «Муму». Верный барыне, Герасим выполняет ее приказ, несмотря на свои чувства к любимой собачке. Конечно, сегодняшние конфликты лояльности, возникающие в ситуации выбора и принятия решений, не такие мощные по силе эмоционального воздействия, но многим из нас приходится переживать их каждый день. Самый распространенный – конфликт между карьерой и семьей. Предположим, я веду проект, который нужно закончить в срок, показав высокий результат и выполнив обязательства перед заказчиками. Но и семья требует внимания. Муж не доволен, ребенок часто болеет, у отца скоро юбилей, на котором обязательно надо быть. И каждый раз приходится выбирать: кому я отдам свое время, на которое по праву претендуют несколько человек. Это очень тяжелый эмоциональный выбор, ведь уделяя внимание одним, мы автоматически лишаем внимания других, хотя все они значимы для нас.

Чем сложен конфликт лояльности? Мы пытаемся быть хорошими для всех – и в результате везде что-то упускаем. Поэтому важно расставить приоритеты и понять: кто больше всех пострадает от нашего невнимания? Каким отношениям это нанесет наибольший урон? И как это скажется на нас самих? Когда мы начинаем соизмерять не только значимость людей, перед которыми у нас есть обязательства, но и возможные последствия нашего выбора, становится проще и принять решение, и объяснить его – и себе, и другим.

В погоне за идеалом

От принятия решения нас зачастую удерживает собственный перфекционизм: стремление сделать единственно правильный выбор, остановиться на лучшем варианте из всех возможных. Мы сравниваем, сомневаемся: «Вроде бы ничего… Но, может, что-то еще подвернется?» Часто кажется, что «лучшая поляна» – за поворотом. В результате даже самый простой выбор превращается в сложный. А потом мы думаем, что опять промахнулись. Но найти единственно верное решение, которое ни при каких условиях нас не разочарует, невозможно. Жизнь так устроена, что приходится идти на компромиссы. Более того, любое решение – это и есть компромисс, и он по определению не может соответствовать нашим предпочтениям «на все сто».

Не умея остановиться на том, что «вполне устраивает», мы рискуем вообще не принять решение. Конечно, тот, кто находится в постоянном поиске, уверен, что найдет что-то достойное, а может быть, даже необыкновенное – то, чего нет ни у кого, но попытка выбрать, например, не лучший из двух видов обоев, а найти некий идеальный третий, может привести к тому, что ремонт не закончится никогда. Идеальное можно и нужно оставить миру идей, а в реальном мире – выбирать тот вариант, который принципиально не расходится с нашими ценностями, запросами и целями.

Из двух зол

Иногда мы оказываемся перед суперсложной дилеммой, когда из двух однозначно плохих вариантов нужно выбрать один.

У человека, вынужденного выбирать из двух зол, способность принимать решения может блокироваться под влиянием негативных эмоций. Он смотрит в одну сторону – плохо, смотрит в другую – еще хуже. Не найдя подходящего варианта, он игнорирует саму ситуацию выбора – опускает руки. Возникает ощущение безысходности, которое мешает посмотреть на происходящее под другим углом зрения – и найти третье решение, так называемый «золотой» путь.

Но если случай действительно тяжелый, и лишь в далекой перспективе маячит какая-то третья возможность, а решение нужно принять здесь и сейчас? Стоит отнестись к этому максимально спокойно, понять, что окончательного решения, пока жизнь продолжается, не бывает, и это не «мертвая точка», на которой мы вынуждены остановиться. Просто в данный момент времени мы выбираем из того, что есть: из двух зол – меньшее. Иногда нужно просто признать: да, жизнь сложилась так, что приходится выбирать между плохим и очень плохим. Но главное – найти в себе силы сделать этот выбор и жить дальше. Во всяком случае, это лучше, чем прятать голову в песок, бесконечно затягивать с решением и ждать, когда жизнь сама выберет за нас, или от безнадежности остановиться на таком варианте, который намного хуже и первого, и второго. Основная цена отсрочки – энергия, которой в результате не хватает на другие важные шаги. Неоконченные действия обременяют, вызывают устойчивый стресс, сковывают силы, которые нам так нужны.

Проблема выбора действительно невероятно сложна. Иногда целый комплекс факторов мешает нам принять решение, иногда – всего один. Разобраться, что именно и почему становится для нас камнем преткновения, – значит многое узнать о себе, о собственном стиле принятия решений. Уже одно это поможет нам в ситуации выбора действовать более свободно и решительно.

Глава 3 Что такое выученная беспомощность?

Владелец компании не мог понять, что происходит с его топ-менеджерами: «Ничего не хотят делать! Инициативы – ноль! КПД – ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут – ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» – и виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять промахи топов и, в конечном счете, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже “спеклись”, и проще набрать новую команду?»

По просьбе владельца консультанты провели асcесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым лицами. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип поведения – неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились…» и т. п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его друг на друга. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно.

Владелец компании контролировал их тотально. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к излишней бюрократизации, к огромному документообороту, главная цель которого – обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал» и т. д. Все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте: если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультанту они говорили, что самое сложное для них – пережить «черный понедельник» – еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными. Когда после асcесмента организации руководитель спросил консультанта: «И каковы Ваши выводы?» – тот ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».