Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества

• Название: Конец конкурентного преимущества
• Автор: Рита Макграт
• Жанр: Бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9963-2408-8

Эта книга представляет собой сборник новых стратегий, которые можно реализовать в нестабильных рыночных условиях. Автор призывает руководителей отказаться от стратегий, в основе которых лежит устойчивое конкурентное преимущество. Взамен предлагаются стратегии преходящего конкурентного преимущества. Чтобы победить в конкурентной и изменчивой среде, руководители должны научиться быстро и эффективно реализовывать кратковременные возможности.

Для руководителей организаций и отделов стратегического развития, средних и мелких предпринимателей, а также всех тех, кто хочет понять, как теоретические модели разработки стратегии могут применяться на практике.

---

Хотя легко увидеть возможные негативные последствия для компаний, чьи лидеры не готовы действовать в динамично меняющихся условиях конкуренции, я думаю, важно признать и преимущества, возникающие при этом. Закостенелые и неэффективные отрасли становятся лучше, когда сталкиваются с подлинной угрозой со стороны конкурентов. Разве кто-то захотел бы снова вернуться к тем дням, когда государственная телефонная компания диктовала нам цены и свои варианты предоставляемых услуг? В своих поисках, связанных со стремлением найти следующую возможность, компании, узнающие, что именно требуется людям и за что они готовы платить, улучшают свою деятельность. Благодаря этому знанию они получают новый опыт и учатся более эффективно использовать уже имеющиеся у них активы. Во многих случаях ценность, которую получает обычный человек за одну и ту же единицу валюты, будь это доллар, иена или евро, сейчас значительно больше, чем всего одно или два десятилетия назад. А возможностей для появления новых идей и для того, чтобы молодые компании преуспевали, становится больше, чем когда-либо в прошлом.

Прежде чем закончить это введение, я хотела бы выразить благодарность тем людям, которые способствовали появлению этой книги. Очень полезным интеллектуальным спарринг-партнером, источником новых идей и предложений о том, какие ресурсы помогли бы выяснить, как эти идеи работают на практике, для меня была Джилл Дейли из компании Accenture. Мы с Джилл довольно активно и много занимались разработкой идеи арен и отраслей промышленности, конкурирующих с другими отраслями. В качестве слушателя и безжалостного критика этих идей выступал Йан Макмиллан, особенно если он не находил в моих разработках большой пользы. Я также очень ценю предложения и замечания многих людей, у которых я брала интервью для этой книги. Элисон Норман, Си Чжан Ли и Сурин Ли оказали мне неоценимую помощь в проведении исследований. Настоящими партнерами при разработке и формулировке идей, изложенных в этой книге, были Мелинда Мерино и команда из HBR Press.

Надеюсь, вам понравится эта книга о людях и компаниях, которые, я уверена, являются одними из лучших представителей в области новых видов стратегического мышления и поведения, поскольку они оказывались победителями даже в тех ситуациях, когда конкурентные преимущества быстро утрачивались. Да, они не всегда все делали правильно, не каждый раз пользовались моими идеями о преходящих преимуществах и не постоянно извлекали нужных уроков из неудач: в реальной жизни компания просто не может все время это делать. Однако важно другое: когда вы застигнуты врасплох или ситуация сложилась не в вашу пользу, главным является то, каким будет ваш следующий шаг. Лучшие компании честно анализируют произошедшее с ними, обдумывают, какие действия они могли бы предпринять, и двигаются дальше. Это немного напоминает действия серфингиста, пытающегося устоять на гребне волны: одно неверное движение, и он может упасть, после чего ему придется уже вплавь добираться до берега. Но великие серфингисты после этого снова становятся на доску. То же самое происходит и с большими компаниями. Они переходят с одной волны конкурентных преимуществ на другую, стараясь не оставаться ни на одной из них слишком долго, поскольку знают, что вскоре она исчерпает свою мощь, и поэтому они всегда ищут следующую. В любом случае, познакомиться с ними очень интересно.

Рита Гюнтер МакгратПринстон, Нью-Джерси

Глава 1 На устойчивое конкурентное преимущество рассчитывать больше не приходится

Первые шаги компании Fuji Photo Film не предвещали ничего хорошего. Она стала самостоятельно действовать в 1930-е гг., когда из-за хронически низких результатов в работе была выведена из состава Dainippon Celluloid, японской компании, которая первой начала заниматься производством кинофильмов в стране. Fuji Photo Film потребовалось много лет, чтобы избавиться от своей плохой репутации производителя продукции низкого качества и стать крупной компанией, действующей в глобальных масштабах, и бросить вызов гигантам, подобным Eastman Kodak, в производстве кино– и фотопленок и их обработке. Рынок продуктов для любительской и профессиональной фотосъемки на основе химических фотографических процессов фактически не менялся более сотни лет, а это означало, что конкуренция здесь велась на основе дистрибьюции, а не продуктов, и поэтому Fuji пришлось прорываться на рынки, где уже закрепилась компания Kodak. Для этого ей потребовалось сделать много нововведений, в том числе катушечную фотопленку, пленку шириной 35 мм, простые для замены картриджи и даже одноразовые фотоаппараты. Но, конечно, на протяжении многих десятилетий центральное и бессменное первое место в конкуренции в отраслях, связанных с фотографией, занимала пленка.

Однако в 1970-х гг. произошло событие, которое, как оказалось впоследствии, стало поворотным в эволюции фотографического бизнеса. Два члена одной из богатейших семей Америки, братья Уильям Герберт Хант и Нельсон Банкер Хант, решили стать монополистами на рынке серебра, чтобы диктовать свою цену промышленным потребителям этого металла. Сначала они хотели воспользоваться серебром лишь как инструментом хеджирования против инфляции (серьезной проблемы в то время), а также диверсифицировать имеющиеся у них активы, что было важно, если учесть тот факт, что у их семьи была большая доля в добыче нефти. Но в 1973 г. они начали активно инвестировать в серебро. В тот момент цена унции серебра стоила чуть меньше 2 долл. В начале 1979 г. она выросла примерно до 5 долл. В конце того же года о планах братьев стало широко известно. К этому времени они уже накопили более 200 000 унций серебра, что, по оценке некоторых аналитиков, составляло около половины мировых поставок. В результате действий Хантов цена на серебро резко выросла и в конце концов превысила ошеломляющий пороговый уровень в 50 долл, за унцию{19}.

Производителей, пользующихся этим металлом, охватила паника: что будет, если серебро, ключевой компонент для процесса обработки пленки, окажется гораздо дороже, чем это предусмотрено в их экономической модели? Более того, что если инвесторы в серебро ограничат его поставки на рынок, и тогда этого металла на всех просто не хватит? Однако их тревога была недолгой, так как в марте 1980 г. цены на серебро резко упали, вызвав, помимо прочего, еще один побочный ущерб: промышленный индекс Доу-Джонса из-за этого снизился на небывалую в своей истории величину{20}. После окончания кризиса большинство фотографических компаний, в том числе и Kodak, снова вернулись к прежнему типу ведения своего бизнеса.

В 1980 г. главным исполнительным директором Fuji Photo стал Минору Ониши, который по-прежнему с тревогой относился к происходящему. Он чувствовал, что в фотографическом бизнесе грядут фундаментальные изменения. И действительно, Mavica, первая цифровая камера, предложенная в 1984 г. Sony, показала, что при фотографировании можно обходиться без пленки. Узнав об этом, Ониши завил: «В этот момент я понял, что технология съемок может быть и без пленки»{21}. Поэтому, не теряя времени, он решил воспользоваться своим пониманием важности того, что произошло, и выделил значительные средства на изучение возможностей в области цифровых технологий, чтобы подготовиться к следующему раунду конкурентной борьбы в фотографическом бизнесе. Его решимость и стремление побудить компанию осуществить переход к новым технологиям один из авторов журнала BusinessWeek назвал «целеустремленностью». В своей статье репортер отметил, что к 1999 г., если бы кто-нибудь подсчитал инвестиции Fuji в научные исследования и технологии, предназначенные для создания цифровых продуктов, то получил бы сумму, превышающую 2 млрд долл. После этого он рассказал о «мистической» убежденности сотрудников компании в правильности своей стратегии. Эту позицию в полной мере отражают и слова руководителя научного отдела компании и старшего советника Хиродзо Уэды, сказанные им репортеру: «Мы не планируем выйти из игры и не собираемся проигрывать эту битву»{22}. К 2003 г. Fuji имела около 5000 цифровых лабораторий для обработки снимков в своих фирменных магазинах, открытых на всей территории США, в то время как у Kodak их было меньше 100{23}.

Ониши стремился не только добиться того, чтобы его компания вписалась в мир цифровых технологий, используемых для получения снимков, но и усилить ее влияние, воспользовавшись для этого возможностями за пределами фотографического бизнеса. Благодаря его настойчивости компания создала канал продаж таких новых продуктов, как оптические устройства для накопителей на магнитной ленте и гибридные электронные системы. Fuji стала первой неамериканской компанией, начавшей производство видеопленки. Позже благодаря усилиям по диверсификации компания начала действовать в таких направлениях бизнеса, как биотехнологии и автоматизация делопроизводства. Занялась она и производством гибких дисков (дискет). Ониши инициировал новаторские изменения бизнес-процессов и в самой Fuji. Если учесть некоторые особенности делового стиля в Японии, где «белые воротнички» очень долго занимают свои должности в своих компаниях, Ониши можно считать рекордсменом по немногочисленности персонала своей штаб-квартиры: по сравнению с 40 другими японскими компаниями, Fuji является лидером по числу сотрудников, занимающихся выполнением административных функций: таких людей было меньше всего. И на этом руководство не успокоилось: хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9 % от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7 %), Ониши был настроен довести эту цифру до 7 %, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50 % затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях – обычной деловой практикой в то время{24}.