Е. Бурдаева - Коммерческие закупки: взгляд изнутри

• Название: Коммерческие закупки: взгляд изнутри
• Автор: Е. Бурдаева
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-91180-782-5

Для закупщиков книга является путеводителем в мире эффективных закупок, поскольку рассказывает о том, как решать повседневные проблемы, связанные с закупками в коммерческой компании. Закупщик найдет в ней советы об организации прозрачного процесса закупки, о правильном планировании, об оптимальном структурировании рабочего времени; о том, как покупать дешевле, убеждать руководство в необходимости закупки, эффективно оценивать поставщиков и о многом другом.

Для поставщиков эта книга – возможность заглянуть в закулисье профессиональных закупок, узнать, как стать «своим человеком» в отделе закупок клиента, какие ошибки закупщики не готовы прощать поставщикам, и другие профессиональные секреты.

Книга будет интересна всем, кто занимается коммерцией, поскольку содержит множество конкретных примеров из разных сфер бизнеса, включая ритейл; описывает реальные ситуации и личный опыт автора в сфере закупок.

---

Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного – выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:

• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;

• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;

• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций. Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру.

Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.

В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.

Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.

Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.

FAQ

1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом закупок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиковв том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики обвиняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную информацию и заявки, из-за чего невозможно планировать закупки. Сотрудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет. Что можно сделать в такой ситуации?

На мой взгляд, самое главное – перевести затянувшийся конфликт в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личности», запретив личные выпады и оскорбления.

Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, принятой в компании.

В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято решение проводить еженедельные совместные планерки представителей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциональные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но немного неожиданный результат.

Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов, что превратились в прекрасное средство стимулирования нормального взаимодействия.

Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» научились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поскольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длительным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал кто-то из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из которых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.

Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки. Девять способов доказать свою правоту

Что будут стоить тысячи слов,
когда важна будет крепость руки?..

Из песни В. Цоя

Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые закупщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственного руководителя.

Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все переговоры, аргументирует свою позицию, берет «тайм-ауты» на раздумья, сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры, выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито независимо.

Однако фактический «десижн-мейкер» (лицо, принимающее решение) – вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьезное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим. И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве случаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в принятии определенного решения.

Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необоснованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной с заключением сделки или выполнением ее условий, рискует попасть под подозрение в излишней заинтересованности.

Хочу еще раз подчеркнуть, что я имею в виду именно необоснованные подозрения.

Как их избежать? Конечно, самый лучший вариант в подобных ситуациях – это максимальная прозрачность закупок.

В одной уважаемой мной компании было принято каждый день записывать текущие цены предложения на закупку – с указанием товара, объема партии и поставщика – на большой магнитной доске. Записи обновлялись по несколько раз в день – по мере поступления новых предложений или по мере снижения цены в результате переговоров. В этом отделе менеджеры как бы негласно соревновались: кто к концу дня получит самую лучшую цену на товар по данному направлению. Подробнее о других способах обеспечения прозрачности закупок мы поговорим в главе 9.

Еще один хороший способ избежать подозрений – полностью или частично переложить принятие решения на других. Например, членов специального «тендерного комитета». Или непосредственного начальника.

А чтобы избежать принятия решения по принципу «пальцем в небо», ход мыслей начальства желательно направить в правильное русло. Только делать это нужно аккуратно и продуманно, используя различные способы. Лично я чаще всего пользуюсь следующими способами.

Способ первый: маркетинговое исследование. Им нужно пользоваться в исключительных случаях, поскольку действительно объективным может быть только широкомасштабное маркетинговое исследование, а не просто дежурный обзвон двух-трех конкурирующих фирм. Что подразумевается под «широкомасштабностью»? Прежде всего это глубокое исследование текущей ситуации на рынке и прогнозов ее развития в ближайшее время.

Каким образом проводится такое исследование? Вот пять основных источников информации: пресса, профессиональные сайты, компании, работающие в этой сфере бизнеса, оценки иностранных наблюдателей и экспертов, общение с другими потребителями данного товара или услуги. Есть еще шестой источник, который можно привлечь, если товар сезонный или подвержен сезонному колебанию цен и/или качества – статистика прошлых периодов, но это уже будет скорее «кабинетное» маркетинговое исследование.