Ольга Лукина - Бизнес и/или свобода

• Название: Бизнес и/или свобода
• Автор: Ольга Лукина
• Жанр: Русское современное

Истории, рассказанные от первого лица, позволят увидеть и понять глубинные процессы, определяющие жизнь и бизнес лидеров разных типов. Герои книги, узнавая и принимая себя и окружающее целиком, без «слепых зон», возвращают себе возможность быть внутренне свободными, эффективно решать свои жизненные задачи, быть устойчивыми во время кризисов и строить гармоничные отношения с людьми, а в результате – делать свою жизнь такой, о какой мечтали.

---

Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.

Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).

Но неожиданно мой клиент столкнулся с пассивностью подчиненного, доходящей, порой, до полного саботирования рабочих обязанностей.

В результате нашей работы выяснилось, что, учтя все рациональные факторы, Сергей оставил за скобками свою иррациональную часть, которая привыкла контролировать, опекать и нести ответственность за людей из своего ближайшего окружения. Из этой своей части он продолжал давать директору по продажам прежние сигналы: не делай по-своему, делай как я.

Сергей запланировал много правильных вещей, в частности, на переходный период был составлен график еженедельных совещаний для того, чтобы сверяться с помощником в задачах и стратегиях. Однако, уйдя с головой в текущие дела, Сергей… забыл о нововведении: совещания не проводились. Задним числом мой клиент объяснял это сильной занятостью.

Таким образом, он игнорировал необходимость передачи своей компетенции, опыта и ответственности, игнорировал осуществление регулярного контроля за процессом.

Сергей видел, что изменения необходимы, и понимал, как именно нужно их проводить. Но одного понимания оказалось недостаточно. Как и многие руководители, Сергей игнорировал свою часть вклада в изменения. Он «по привычке» продолжал раздавать директору по продажам задания, перегружал самыми разными текущими задачами, бесконечно вторгался в рабочий процесс. И почему-то ожидал при этом от подчиненного креативности, повышения самостоятельности, усиления мотивации и активности в поиске новых клиентов. Но ожидаемое не происходило, поскольку и не могло произойти.

Сергей не давал директору по продажам пробовать свои силы, забирал у него возможность творчества, возможность испытать глубинное удовлетворение от реализации собственных решений. За семь лет тот действительно многому научился у босса и был готов к самостоятельной работе и ответственности за нее. Озвученную боссом идею он первоначально воспринял как челлендж. Почувствовал доверие со стороны Сергея, испытал вдохновение от возможности своего развития.

Но в реальности все складывалось совсем по-другому. Сергей хотел и декларировал одно, но делал другое. Директор по продажам почувствовал себя обманутым. И не осознавая глубинных причин своего раздражения (которое иногда он не мог скрыть), начал саботировать свою работу, связанную с новыми задачами.

Внутреннее напряжение и недовольство Сергея нарастали. Иногда он просто взрывался и начинал орать. Иррациональные послания босса «включили» в данном случае иррациональное защитное поведение его последователя.

В психической жизни человека работает непреложный закон: если наше рациональное и иррациональное послания разнонаправлены, то наше окружение будет реагировать прежде всего на иррациональное послание. Это касается отношений в партнерстве, семье, организации. Это касается всей жизни.

Иными словами, жизнь самого лидера и жизнь его организации протекают одновременно на двух уровнях. При этом рациональный уровень является лишь «верхушкой айсберга».

Следовательно, проводить консультирование лидера в вопросах его эффективности только на рациональном уровне совершенно недостаточно.

На рациональном уровне он и так знает о себе и о своем бизнесе больше, чем кто-либо другой. Развиваясь, он может получать новую информацию из книг, бизнес-семинаров, из общения с коллегами и бизнес-консультантами. Но какой бы ценной и актуальной эта информация ни была, зачастую она не может быть им использована, потому что блокируется его иррациональной частью.

И вот тут-то как раз работают подходы и инструментарий аналитической терапии, которая дает возможность пролить свет на мотивы поведения человека, на причины принимаемых им решений, испытываемого им дискомфорта, переживаемых чувств и эмоций.

И начать управлять ими.

Человек получает возможность стать целостным, обратить в свою пользу силу, которая не работала на него раньше. Не работала, потому что была связана и скрыта в его иррациональном.

Когда лидер ищет свою эффективность, он прежде всего ищет свою целостность.

Что такое быть эффективным

Норма – это отклонение, которое

наиболее часто встречается в популяции.

Дж. Мастерсон

Говорить об эффективности как таковой уместно, когда мы говорим об эффективности машины, или механизма. Если речь идет об эффективности человека, то важны не только качество и производительность его работы, но прежде всего смысл этой деятельности для него самого и то, что он при этом чувствует.

Несмотря на то что о важности эмоциональной составляющей в эффективном руководстве людьми стали говорить уже давно, в нашей культуре распространена точка зрения, что именно способность лидера принимать решения и действовать, принимая в расчет исключительно рациональные соображения, позволяет ему быть максимально сильным и эффективным.

С самого детства навязывается идея о преимуществах и силе рационального мышления, и обесцениваются чувственность и эмоциональность. При таких стандартах эмоции, чувства ассоциируются со слабостью, неуравновешенностью, женской истеричностью и даже глупостью.

Такое воспитание, особенно для мальчиков, принято в обществе и семье.

Необходимость вписывать себя в эти образцы приводит к неприятным, а иногда драматическим последствиям: от непонимания себя до потери своего «Я».

Все начинается с того, что некоторые чувства называются «плохими», например гнев или страх. Нам дают понять, что выражать подобные чувства или чувства вообще – плохо; а заодно плохо высказывать свои интуитивные соображения, которые зачастую идут вразрез со стереотипами.

Необходимость подавлять спонтанность приводит к устойчивой привычке прятать, не выражать эмоции и чувства, а порой даже и не осознавать. Из детства мы уносим эту привычку во взрослую жизнь. Мы не думаем о том, что наши чувства и эмоции – это наша энергия.

Многие мои клиенты считали, что подавленные чувства «куда-то деваются», попросту – исчезают. Это опасное заблуждение. На самом деле подавленные чувства скапливаются внутри нас, становясь частью нашего бессознательного. Накапливаясь, они превращаются, образно говоря, в кипящий внутри нас котел. В какой-то момент подавленных чувств становится слишком много. Крышка котла начинает подрагивать, побуждая человека к разрядке. Включается закон «последней капли».

Итогом является эмоциональный взрыв. Причем порой в совершенно незначительных, «проходных» ситуациях. Таким образом, руководитель совершает действия и принимает решения под давлением массы, кипящей в котле. И лишь затем, по свершившемуся факту, «подтягивает» к произошедшему рациональное объяснение: «Это было неизбежно, они по-другому не понимают, я сделал то, что должен был сделать».

Самоизоляция от собственных чувств лишает возможности лидера осознавать настоящую причину своих чувств и управлять ими. Более того, эти хронически подавляемые чувства и эмоции начинают управлять им самим, делая его Жертвой1 обстоятельств. Непонимание причин своего эмоционального состояния и в целом обесценивание этого аспекта жизни отнимают у лидера возможность чувствовать эмоции других людей; мотивировать их, управлять ими.

По моему глубокому убеждению, чувственная часть нашего «Я» очень важна. Именно через свою чувственную часть мы связываемся с окружающей реальностью. В ответ на происходящие события, явления мы прежде всего что-то чувствуем, ощущаем. И уже после сознательно обрабатываем эту информацию, думаем над ней, вырабатываем свою позицию, опираясь на свои знания и ценности. Но не наоборот.

Если мы не привыкли брать в расчет свои чувства, нам остается реагировать на окружающее согласно общепринятым оценочным суждениям, вместо того чтобы искать собственное уникальное решение.

1.В аналитической терапии понятие «жертва» пишется с заглавной буквы не в случае традиционного понимания этого слова (человек, пострадавший от независимых от него обстоятельств, таких как землетрясение, цунами и т.д.), а когда речь идет о бессознательно выбранной человеком жизненной роли, когда налицо искренняя вера в собственную беспомощность.