Дмитрий Ткаченко - Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать

• Название: Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать
• Автор: Дмитрий Ткаченко
• Жанр: Бухучет, налогообложение, аудит
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-496-01882-1

Причина возникновения многих долгов заключается в неправильной работе по профилактике их возникновения со стороны дебитора – в книге дается пошаговая технология профилактики и предупреждения возникновения задолженности.

Работа с долгами состоит из нескольких этапов, на каждом из которых нужно применять свой, отличный от других этапов инструментарий – от переговоров до угроз и ультиматумов. Он описан в книге вплоть до готовых речевых модулей.

• Большое внимание уделяется вопросу профилактики возникновения долгов.

• Подробно описана процедура оценки контрагентов.

• Множество полезных «фишек» и готовых речевых модулей для ведения переговоров.

Книга рассчитана в первую очередь на представителей коммерческих подразделений, собственников бизнеса, руководителей, генеральных и финансовых директоров, а также специалистов по работе с долгами и дебиторской задолженностью.

---

1. О начале сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на многих рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.

2. О переходе на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают свои возможности и объем продаж.

3. Об увеличении кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.

Ситуации разные, но в любой из них сотруднику, работающему с долгами, нужно ответить на две группы вопросов:

1. Контрагент сможет заплатить вовремя? Его финансовое состояние позволит это сделать? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?

2. «Захочет» ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов с поставщиками действует в организации?

Если коротко, главная задача данного этапа – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя. Есть и еще одна, не менее важная. Какая? Отвечая на этот вопрос, давайте вспомним основную задачу милиции: профилактика и предупреждение правонарушений. У полиции она другая – защита от преступных посягательств. Вроде смысловые поля близкие, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все!

Но мы отвлеклись. Обратимся к третьей задаче рассматриваемого этапа – профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ходе переговоров. По сути, речь идет об упреждении возможных отговорок потенциального должника на стадии, когда долга еще нет. Подробнее о том, как это сделать, мы поговорим в соответствующей главе.

Данная стадия прекрасна тем, что если контрагент не прошел проверку и не вселил в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться с ним работать и тем самым сэкономить огромное количество финансовых, временных и нервных ресурсов. Если же мы принимаем решение о работе с контрагентом и подписываем договор, начинается следующий этап – реализация договоренностей. Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.

Главной задачей данного этапа является правильное, безупречное с юридической точки зрения, оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение нами взятых на себя обязательств. В противном случае события могут развиваться как в приведенном в одной из предыдущих глав примере, когда у компании не оказалось документов, подтверждающих факт поставки, и в итоге она «подарила» несколько миллионов рублей контрагентам.

Дополнительной задачей данного этапа является контроль сотрудником, ответственным за работу с долгами, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной (а иногда – поводом) просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение обязательств поставщиком. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии о несоблюдении обязательств по оплате, в ответ слышит: «Как вы поставляли товары/оказывали услугу, так мы и платим».

Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию менеджера по продажам, ему приходится следить, чтобы его клиенты были отгружены своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия менеджера сбои в поставках гарантированы.

Следующим важным пунктом работы с дебиторской задолженностью на данном этапе является напоминание о приближении срока оплаты. В одной из компаний, которую я консультировал, внедрение такого мероприятия в бизнес-процессы позволило сократить краткосрочную (техническую) просрочку более чем на 50 %. Подробнее об этом примере я расскажу в соответствующей главе.

И вот наступила «крайняя» дата оплаты, а платеж не поступил. Обратите внимание, многие договоры содержит формулировку: «оплата в срок до…», то есть выполнение дебитором обязательств на несколько дней раньше «крайнего» срока вполне возможно и не противоречит договору. Однако клиенты часто любят тянуть до последнего, а менеджеры по продажам не стимулируют их к более быстрой оплате.

Названный день – точка, в которой предусмотренная договором дебиторская задолженность превращается в просроченную. Как в сказке про Золушку в полночь карета становится тыквой, в этом случае нормальное сотрудничество переквалифицируется в нарушение контрагентом взятых на себя обязательств.

Так начинается новый этап работы с дебиторской задолженностью краткосрочная (техническая) просрочка.

Чтобы понять логику дальнейших действий в отношении должника, надо усвоить следующее: в коммерческой организации есть два вектора, между которыми компания балансирует, выстраивая работу с должником.

Первый – ориентация на сохранение отношений с клиентом и продолжение сотрудничества с ним.

Второй – ориентация на возврат денег.

Линия между ними показывает изменение жесткости поведения от ориентированного на партнерство в начале до давящего в финале общения (рис. 3.1).

В самом начале, когда платеж не поступил, мы исходим из того, что клиент – хороший. И действительно, вполне могла произойти ошибка: банк зачислил деньги не на тот счет, собственная бухгалтерия пропустила платеж и т. п. Сразу прессовать клиента нет смысла. Ведь мы потратили столько усилий на его привлечение, и, если не являемся монополистами, применение жестких мер на стадии технической просрочки может привести к тому, что мы распугаем всех клиентов. Они просто уйдут к конкурентам, не «передавливающим» на ранней стадии существования долга.

Рис. 3.1

Однако по мере того, как должник не платит, повторно не выполняет взятые на себя обязательства, не соблюдает вновь составленные графики платежей, перестает отвечать на звонки и письма, наше поведение меняется и становится жестче. От ориентации на отношения с клиентом мы смещаемся к ориентации на возврат денег, постепенно ужесточая поведение, используя давление и угрозы.

Так выглядит общая логика действий применительно к должнику. При этом следует понимать, что самый важный фактор, определяющий изменение линии поведения в отношении должника, будет она «пологой горкой» или «крутым водопадом», зависит от реакции на долги руководителя компании, следствием которой является прописанная или существующая на уровне негласных норм политика в отношении должников.

Пример из практики

На моем тренинге по работе с долгами присутствовал представитель крупной транснациональной компании, поставляющей инструмент. Он отвечал за работу с ГОКами – горно-обогатительными комбинатами. По его словам, у них даже не было юридического отдела и они никогда не судились с клиентами: отгружали ГОК в размере кредитного лимита и, если он не платил, ничего не делали – ждали следующей заявки и отгружали на условиях предоплаты, а долг продолжал висеть. На вопрос, почему так, прозвучал простой ответ: позиция нашего руководства – никогда не ссориться с клиентами. Понятно, что это относилось лишь к крупным клиентам с регулярно возникающей потребностью, но факт остается фактом.

В данном случае график ужесточения работы с должником напоминает равнину.

Пример из практики

Организация, в которой я проводил корпоративный тренинг по продажам, поставляла транспортерные ленты упомянутым выше ГОКам. Во время кризиса 2008–2009 годов руководство ввело такой стандарт работы с должниками: если в день ожидаемого поступления платежа деньги на счет не приходили, клиенту без всяких звонков и переговоров выставлялась претензия. Когда представитель ГОКа сам отзванивался менеджеру по продажам, последний, выслушав стенания оппонента, задавал вопрос: «Когда вы собираетесь оплатить?» Если звучал уверенный ответ, что оплата будет произведена в течение 10 дней, менеджер соглашался подождать без эскалации судебного процесса. Если же представитель должника затягивал «песню» о кризисе, безденежье и т. п., кредитор прекращал переговоры и обращался в суд. Так как у ГОКов на балансе есть имущество, вернуть свои деньги не составляло особого труда.