Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника

• Название: Побег из стратегического курятника
• Автор: Владимир Крючков
• Жанр: О бизнесе популярно

Книга основана на личном опыте автора и содержит ответы на ряд вопросов, которые могут возникнуть у начинающего консультанта. Однако, топ-менеджеры и собственники также найдут немало полезного в описании специфики работы управленческого консультанта. Нестандартный подход к ряду привычных инструментов стратегического консалтинга позволит применять их более эффективно. Некоторые авторские инструменты (калькулятор стратагем, методика создания и реализации миссии фирмы и др.) описаны впервые.

---

Одновременно с основной статьей мы написали научно-популярную – «Нужна ли физика экономисту?»22, в которой доступно объяснили природу автоколебательного процесса, найденного нами. Название статьи навеял мой недолгий опыт преподавания в экономическом классе одной престижной школы. Придя туда, я с удивлением узнал, что все ученики этого класса, как только им дали возможность выбирать, что они хотят изучать, поголовно вычеркнули физику из списка предметов, Эта «славная» традиция соблюдается до сих пор – как только я начинаю рассказывать своим магистрантам о физических законах, они начинают зевать и терпеливо ждут, когда это «лирическое отступление» закончится.

Как американская публикация сказалась на наших отношениях с клиентом? Да никак. Директор терпеливо выслушал наши объяснения по поводу возникших автоколебаний в деятельности предприятия и грозящих хозяйству негативных последствий. Так же терпеливо он выслушал наши предложения на основании физической модели, переведенные на экономический язык. Конечно, ничего из наших предложений не было реализовано. Параллельно мы построили производственную функцию предприятия на основе модели Кобба-Дугласа и оценили численные значения ее параметров. По нашим расчетам получилось, что главный вывод автоколебательной модели верен и в хозяйстве наблюдается неэффективное использование основных фондов – оно ими «перекормлено». Для нормального функционирования предприятию придется дополнительно вложить в основные фонды десять миллионов рублей (для того времени это были очень серьезные деньги). Этот вывод был признан заказчиком не соответствующим действительности, поскольку все корпуса только что были построены, оборудование в них поставлено новое и необходимости в дополнительных вложениях не просматривалось. На этом мы распрощались, с нами расплатились и вежливо забыли о нашем существовании.

Прошло полгода, я уже работал над другим проектом, когда мне позвонил зам. директора по производству, пригласил на беседу и прислал за мной машину (предприятие находилось в тридцати километрах от города). При встрече он поинтересовался, о каких десяти миллионах я говорил полгода назад. Оказалось, что при строительстве проектировщик забыл предусмотреть резервную зону. Теперь в ней возникла острая необходимость, и предприятие решило взять кредит на десять миллионов (!) рублей. После этого случая мы еще шесть лет плотно сотрудничали, да и теперь иногда дружески общаемся.

Благодаря этому договору я поверил в собственные силы и стал набирать ту особую уверенность, которая теперь позволяет мне спокойно общаться с руководителем практически любого ранга.

В одном из проектов я организовал проведение на предприятии организационно-деятельностной игры. Для этого пригласил игротехника из Саратова Володю Шатько. Познакомился я с ним на квартире аспиранта c моей кафедры. Жена аспиранта, Наташа, собиралась идти подписывать договор между консалтинговой фирмой, в которой она работала, и крупной фабрикой по пошиву одежды. Володя спросил ее, почему она так волнуется. Наташа ответила, что договор солидный, на целых 35 тысяч рублей, и она не уверена, что его удастся подписать. Володя предложил пойти с ней в качестве ее секретаря. Через несколько часов они вернулись. Володя спокойно сел дочитывать газету, а Наташа, не переставая, возбужденно ходила по квартире, что-то при этом приговаривая. Я спросил ее, удалось ли подписать договор. Она ответила, что да, договор подписан на 120 тысяч рублей, из них 90 тысяч – на персональное консультирование генерального директора. Тут уж я не удержался и спросил Володю, что там произошло. Он рассказал, что, когда они вошли в кабинет генерального директора, он увидел представительную женщину, из поколения гертруд-ткачих23. Володя сразу обратил внимание на неправильную форму ее головы и через пять минут жалобного заикания Наташи предложил директору перейти в комнату переговоров. Та несколько удивленно согласилась. Там Володя деликатно выяснил, что на свет директор появлялась в сложных условиях, роды были трудными, и акушеру пришлось применить щипцы, что и вызвало родовую травму. Дальше Володя описал все симптомы недомогания, которые должна была испытывать директор (помогла природная склонность внимательно слушать друзей-врачей) и авторитетно рассказал, как с этим бороться. В кабинет они вернулись друзьями, и директор тут же скорректировал сумму договора, внеся в него дополнительный пункт.

Володя был одаренным игротехником, что во времена расцвета игротехнической деятельности в стране (конец 80-х – начало 90-х годов) было редкостью. В основном преобладали бойкие манипуляторы, обладавшие поверхностными знаниями о мыследеятельности и некоторыми навыками введения коллектива в транс. Всем этим Володя тоже владел, но он умел и выводить коллектив из транса, что требовало уже высокой квалификации.

Я убедил руководство предприятия в том, что у них необходимо провести оргдеятельностную игру для поиска путей развития в обстановке, становящейся все более непредсказуемой. Володя потребовал полного отвлечения руководящей команды предприятия на четыре дня. Руководство не согласилось, предоставляя только два дня, да и то в выходные. «Хорошо», – сказал Володя, – «только разрешите мне использовать все время суток». Руководство с облегчением согласилось, не подозревая, на что подписывается.

Двое суток, с двухчасовым перерывом на сон – ночью, прямо на столах в кабинетах, 60 руководителей «Омского бекона» ходили, сидели, бегали трусцой, танцевали, рисовали схемы. Я впервые увидел, как маленькие дети несли отцам и дедушкам еду на работу в белых узелках. За два дня было разработано 64 варианта внутрихозяйственного расчета (до этого не могли закончить ни одного), были назначены два новых заместителя генерального директора из рядовых зоотехников и гидротехников, у руководства появилось новое понимание «клубного пространства», в рамках которого многие проблемы решались легче, чем на официальных совещаниях и главное – сформировалась и окрепла команда недавно назначенного генерального директора.

Володя позволил себе только одно нарушение профессиональной этики – не вывел коллектив из транса. После окончания игры все наперебой предлагали ему остаться на предприятии, предлагали коттедж вне очереди, должность заместителя генерального директора. Руководство просто не представляло себе, как оно будет жить дальше без него. Полгода ушло на то, чтобы эти чары развеялись.

В ходе разработки схемы внутрихозяйственного расчета был эпизод включения в схему механизма внутрихозяйственных цен. В конце 80-х годов это было весьма модной идеей. В «Омском беконе» эта идея многим руководителям среднего звена пришлась по душе. Они потирали руки, предвкушая, как заработают на своих услугах, без которых смежные службы обойтись не смогут. И каждый в мечтах рисовал себе завышенные цены, благодаря которым их подразделения получат сказочный доход. Разубедить их в тщетности этих ожиданий было невозможно – крестьянская сметка и упорство убеждали их в обратном. Тогда мне в голову пришла идея разработать имитационную модель, которая бы наглядно показала им реальный механизм взаимозависимости подразделений единого хозяйства. И за основу я выбрал матрицу межотраслевого баланса. Серега быстро разработал программу, реализующую матрицу, оставалось скрупулезно разработать передаточные коэффициенты между подразделениями на основе сложившихся отношений. К работе привлекли нашего же доцента, обладающего дьявольской работоспособностью и ангельским терпением. Проработав огромный массив исходных данных, он создал матрицу коэффициентов. Все было готово к демонстрации.

Мы собрали всех руководителей подразделений и объявили им, что работа будет проводиться в два этапа. На первом этапе каждый руководитель имеет право предложить те цены на свои услуги, которые он считает справедливыми. Это не заняло много времени. Мы прогнали расчет и выдали результат – в конце года хозяйство понесет убыток в 30 миллионов рублей. А надо сказать, по тем временам это было равно годовой прибыли хозяйства. Поднялся ропот – никто не понимал, как такое могло случиться. Не разъясняя причин, мы дали задание на второй этап – теперь каждый руководитель подразделения задавал цены, по которым он считал покупать услуги смежных подразделений. Новый расчет выдал практически ту же цифру – 30 миллионов убытка. Настала гнетущая тишина. Никто не понимал, что происходит, раздались голоса, что модель неправильная.

Тогда мы стали разбирать ситуацию по шагам, вовлекая руководителей в рассуждения. И вскоре им стало понятно, что основной источник их дохода лежит не внутри хозяйства, а во внешней среде – чем больше поступит денег на счет предприятия со стороны заказчиков, тем большая сумма достанется каждому подразделению, а они слишком увлеклись дележом шкуры неубитого медведя. После этой процедуры нездоровый ажиотаж вокруг внутренних цен пошел на убыль.