Надежда Львова - Финансовая диагностика предприятия. Монография

• Название: Финансовая диагностика предприятия. Монография
• Автор: Надежда Львова
• Жанр: Экономика

Книга посвящена проблемным вопросам финансовой диагностики предприятия. Концепция финансовой диагностики исследуется во взаимосвязи с особенностями кризисного состояния предприятия и его финансовой устойчивости, в контексте жизненного цикла организаций. Рассматриваются современные методы и модели диагностики финансовой несостоятельности, возможности их применения в отношении российских предприятий. Раскрывается специфика финансовой диагностики в условиях неплатежеспособности. Обосновывается методика финансовой диагностики преднамеренного банкротства. Отдельное внимание уделяется проблемам финансовой диагностики российских эмитентов. Законодательство приведено по состоянию на май 2014 г. Для научных работников и специалистов в области корпоративных финансов, студентов, аспирантов, преподавателей экономических специальностей вузов.

---

Исследования финансовых аспектов деятельности организаций на разных стадиях жизненного цикла носят еще более редкий характер. В этом отношении следует упомянуть работы таких авторов, как И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович, Д.О. Янгель, Е.В. Глухова105, развивающих данное научное направление на основе классических работ Ларри Грейнера (1972 г.)106, Ицхака К. Адизеса (1979 г.)107 и др.

Общий смысл концепции жизненного цикла организации состоит в том, что организация рассматривается как своеобразный организм, который рождается, развивается, стареет, умирает (или перерождается). Структура жизненного цикла может быть представлена по-разному, но чаще всего выделяют четыре последовательных фазы развития: детство, юность, зрелость и старость. По мере продвижения по кривой жизненного цикла организация сталкивается с закономерными кризисами. Преодоление очередного кризиса знаменует переход к последующей фазе цикла.

Детство предприятия охватывает начальный период его финансово-хозяйственной деятельности, характеризующийся стремительным ростом бизнеса и значительными убытками. Юность также характеризуется весьма динамичным ростом, при этом бизнес начинает приносить прибыль: начало данной фазы обычно отмечается достижением точки безубыточности. На этапе зрелости предприятие достигает оптимальных параметров своей деятельности, и задача менеджеров – поддерживать это состояние как можно дольше. Фаза старости знаменуется ухудшением финансово-экономического состояния предприятия: рост бизнеса (или его устойчивое положение108) сменяется спадом, и дальнейшее продолжение предпринимательской деятельности оказывается экономически нецелесообразным.

Старость предприятия, как было бы логично представить, заканчивается его смертью – ликвидацией. Но чаще всего предполагается, что даже в наихудшей ситуации может быть проведена реструктуризация109, и, возможно, начнется «обновление». Впрочем, авторы, допускающие возможность обновления и непрерывной жизни организации, выходят за рамки биологической аналогии: «организмическая аналогия (в данном случае. – прим. авт.) … неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации»110. В этом случае концепцию жизненного цикла нельзя противопоставить концепции непрерывности деятельности организации, что значительно расширяет возможности применения первой в целях финансовой диагностики.

Отдельное внимание следует уделить параметру роста (сокращения) бизнеса. В наиболее упрощенном представлении жизненный цикл компании описывается как функция объема продаж, который увеличивается по мере ее роста, стабилизируется на этапе зрелости и резко снижается, когда она начинает стареть. Вероятно, благодаря именно такому представлению кривой жизненного цикла в литературе нередко можно встретить ошибочное мнение о том, что концепция жизненного цикла организации является производной по отношению к концепции жизненного цикла товара. Например, О.В. Лавизина в работе, посвященной организационным аспектам управления жизненным циклом организации, пишет, что концепция ЖЦО «позаимствована из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара»111.

Альтернативный параметр роста – «размер компании», оцениваемый как рыночная стоимость активов (Entity Value) или рыночная стоимость собственного капитала (Equity Value). В некоторых моделях жизненного цикла соответствующий параметр даже не уточняется, поскольку, по мнению авторов данных моделей, он во многом определяется отраслевой спецификой деятельности организации.

В результате модели жизненного цикла организации весьма разнообразны, и общих принципов их построения не так уж и много. Как отмечает Г.В. Широкова, это, во-первых, допущение о закономерной последовательности стадий; во-вторых, о том, что каждая стадия является следствием предыдущей; и в-третьих, широкий спектр организационных характеристик и переменных, применяемых для построения соответствующей модели112. Можно добавить и четвертый принцип, корреспондирующий с широкой трактовкой кризиса: «какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации, ясно одно – все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами в организации»113.

Классические модели жизненного цикла организации Грейнера и Адизеса основаны на допущении о том, что в ходе своего развития организация неизбежно сталкивается с кризисами, каждый из которых может закончиться фатально. Успешное преодоление кризиса «запускает» следующую фазу цикла, а неудача влечет старение и смерть. В модели Грейнера жизненный цикл организации подразделяется на пять этапов роста, драйверами которого выступают соответственно креативность, директивное руководство, делегирование, координация и сотрудничество. Переход к новой фазе развития происходит в результате революционных преобразований, являющихся реакцией на специфичные каждому этапу кризисы (лидерства, автономии, контроля и бюрократизма)114 (рис. 1.2).

К сожалению, применение модели Грейнера в целях финансовой диагностики ограничено, поскольку она в большей степени «описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления»115. Однако модель Грейнера может быть «встроена» в модель Адизеса, в которой финансовым аспектам предпринимательской деятельности уделяется большее внимание116, и полученная обобщенная модель может использоваться в финансовой диагностике для «установления стадии, на которой находится предприятие в данный момент».

Рис. 1.2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

В структуре жизненного цикла компании И.К. Адизес выделяет две стадии: рост (взросление) и спад (старение)117, которые в свою очередь подразделяются на 10 последовательных этапов (рис. 1.3).

К этапам роста (взросления) относятся: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность и расцвет; к этапам спада – стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и завершающий этап жизненного цикла – смерть. Общая характеристика этапов взросления представлена в табл. 1.2.

Рис. 1.3. Модель корпоративного жизненного цикла И.К. Адизеса118

Таблица 1.2

Этапы роста организации по И.К. Адизесу

Название этапа

Краткая характеристика этапа

Выхаживание

На данном этапе есть только бизнес-идея. Необходимыми условиями начала жизненного цикла являются: а) готовность основателя принять риск, в том числе привлечь долговое и (или) долевое финансирование; б) готовность рынка; в) инвестиции. Если основатель не готов принимать обязательства, компания умирает, не успев родиться (патология 1)

Младенчество

Данный этап проходит в условиях перманентного кризиса. Основные характеристики: а) отсутствует четкая организационная структура, неформальные отношения; б) существенное недофинансирование; в) ориентация на краткосрочные цели и результаты; г) большое внимание к потребителям. Важнейшие условия выживания – активная роль основателя; финансирование. В их отсутствие наступает патология «ранняя смерть» или «смерть в младенчестве» (патология 2)

Детство

Детство или этап быстрого роста наступает, когда стабилизируются деятельность и денежный поток. По-прежнему нет четкой организационной структуры, но компания начинает работать эффективнее. Меняется представление о будущем, появляется ощущение безграничности возможности, но необходимо сосредоточиться на приоритетных направлениях. Патология 3, которая может возникнуть на этом этапе, называется «ловушка основателя» или «семейная ловушка». Причины – сверхзначимая роль основателя, который не может или не хочет делегировать полномочия (выбытие основателя в этом случае означает смерть компании); в семейном бизнесе это может быть недопущение к управлению компанией сторонних лиц

Юность

На данном этапе происходит второе рождение компании в новом качестве. У основателя компании возникает потребность в делегировании полномочий, то есть в привлечении профессиональных менеджеров. Неизбежно возникает масштабный конфликт между широким кругом лиц (основателями и менеджерами, старыми и новыми работниками, основателями и старыми работниками и т. д). Патология, характерная для этого этапа, – «развод» между основателем и менеджерами, причем побежденная сторона вытесняется. Если побеждает основатель, компания возвращается на предыдущий этап, попадает в ловушку основателя или прекращает деятельность («несостоявшийся предприниматель», патология 4). Если менеджеры, – компания теряет дух предпринимательства и наступает «преждевременное старение» (патология 5)