Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

• Название: Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Бизнес

Свод знаний по управлению проектам PMBOK представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.

Является Американским национальным стандартом. В настоящее время в пользовании находятся более 2 миллионов экземпляров Руководства PMBOK.C момента выхода четвертого издания Институт управления проектами получил тысячи ценных разъяснений и рекомендаций по улучшению от мирового сообщества руководителей проектов.

---

2.2.3. Успех проекта

В связи с тем, что проекты являются временными по своей сути, успех проекта должен определяться в терминах завершения проекта в рамках таких ограничений, как содержание, сроки, стоимость, качество, ресурсы и риск, как согласовано между руководителями проектов и вышестоящим руководством. Чтобы удостовериться в полученных от проекта выгодах до передачи в постоянную эксплуатацию, в рамки проекта может включаться период испытаний (например, «мягкий запуск» услуги). Успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами.

Руководитель проекта несет ответственность и отчитывается за определение реалистичных и достижимых границ проекта и исполнение проекта в рамках одобренных базовых планов.

2.3. Команда проекта

Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту. Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным – это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.

Члены команды проекта выполняют следующие роли:

• Персонал, отвечающий за управление проектом. Члены команды, выполняющие операции управления проектом, такие как составление расписания, разработка бюджета, ведение отчетности и контроль, коммуникации, управление рисками и административная поддержка. Эту функцию может выполнять или поддерживать офис управления проектами (ОУП).

• Персонал проекта. Члены команды, которые выполняют работу по созданию поставляемых результатов проекта.

• Поддерживающие эксперты. Поддерживающие эксперты выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются их определенные навыки.

• Представители пользователей или заказчиков. Члены организации, которые будут принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации, консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов проекта.

• Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде проекта.

• Члены организаций деловых партнеров. Члены организаций деловых партнеров могут назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

• Деловые партнеры. Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.

2.3.1. Состав команд проектов

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже представлены примеры основных составов команд проектов:

• Выделенная. В выделенной команде все или большинство членов команды проекта – это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителю проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.

• С неполной занятостью. Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Выделенные команды проекта и команды проекта с неполной занятостью могут существовать в любой организационной структуре. Выделенные команды проектов часто существуют в проектных организациях, в которых большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а руководители проектов имеют большую долю независимости и полномочий. Команды с неполной занятостью типичны для функциональных организаций, а матричные организации используют как выделенные команды проекта, так и команды с неполной занятостью. Других членов, имеющих ограниченное участие в различных стадиях проекта, можно рассматривать как членов команды проекта с неполной занятостью.

Состав команды проекта также может различаться в зависимости от организационной структуры. Примером может служить проект, основанный на партнерстве. Проект может быть учрежден несколькими организациями как партнерство, совместное предприятие, консорциум или альянс путем заключения договоров и соглашений. В данной структуре одна организация берет на себя руководство и назначает руководителя проекта для координации усилий партнеров. Основанные на партнерстве проекты могут обеспечивать гибкость при меньших затратах. Данные преимущества нивелируются меньшей степенью контроля руководителя проекта за членами команды и необходимостью в сильных механизмах для осуществления коммуникации и мониторинга прогресса. Партнерские проекты могут учреждаться с целью создания промышленных объединений, основания предприятий, которые один партнер не может себе позволить, или по другим политическим или стратегическим причинам.

Состав команды проекта может также варьироваться в зависимости от географического положения ее членов. Примером служат виртуальные команды проекта. Коммуникационные технологии позволяют членам команды в разных местах или странах работать как виртуальные команды. Виртуальные команды для координации своих действий и обмена информацией о проекте используют инструменты совместной работы, такие как общее рабочее онлайн-пространство и видеоконференции. Виртуальная команда может существовать в организационной структуре любого типа и иметь любой состав. Виртуальные команды часто необходимы там, где ресурсы расположены на объекте или за его пределами, либо и там, и там, в зависимости от операций проекта. Руководителю проекта, который руководит виртуальной командой, необходимо урегулировать различия в культуре, рабочих часах, часовых поясах, местных условиях и языках.

2.4. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку. Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.