Коллектив авторов - Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом

• Название: Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала

Излагается сущность компетентностного подхода в управлении персоналом организации; выделены этапы становления компетентностного подхода; исследованы подходы к определению компетенций; обоснована сущность компетенции; предложена типология компетенций; приведены примеры компетенций и их описания. Важное место занимает рассмотрение технологии формирования модели компетенций, в рамках которой исследованы подходы, принципы и методы формирования модели компетенций; четко обозначены структура и уровни модели компетенций; сформирован алгоритм формирования модели компетенций. Технология формирования модели компетенций демонстрируется на конкретных примерах. Завершается глава рассмотрением практических вопросов использования моделей компетенций в управлении персоналом.

---

Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью

Фундаментальные

Когнитивные компетенции (знания и понимание)

Личностные компетенции, включающие мотивацию, саморазвитие и т. п.

Операционные

Функциональные компетенции (психомоторный и прикладной навык)

Социальные компетенции, включающие поведение и отношения

Основание для классификации: уровень развития

Пороговые

Дифференцирующие

Необходимые для начала деятельности

Отличающие лучших исполнителей от средних

С точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности) компетенция может быть общей и специфической. Общая, или универсальная, компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того, к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Их модель закладывается и в основу системы образования. Среди общих компетенций можно выделить:

 управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.;

профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Для описания общих компетенций разработан ряд словарей факторов компетенций (примером может служить матрица компетенций Гаагского Института государственного управления – ROI, словарь Р. Бояциса, а также словарь компетенций, предложенный Спенсером в «Модели эффективной работы», или список факторов компетенций Management Charter Initiative – MCI).

Компетенция может быть общей и с точки зрения организации – ее можно применять ко всем работникам данной организации – корпоративные (ключевые) компетенции. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д.

Опыт организаций

Таблица 2

Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту7

Результат проявления компетенции

Наблюдаемые поведения (индикаторы)

Ориентация на результат

Постоянный поиск способов лучшего и быстрого выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей. Непрерывное повышение показателей эффективности работы, преодоление бюрократических препятствий

Постановка сложных, но реалистичных для выполнения целей.

Мобилизация всех способностей при принятии трудных решений.

Стремление к качеству и эффективности в работе. Стремление к изменению сложившегося положения вещей и внесение рекомендаций по улучшению.

Принятие рискованных, но обдуманных решений для достижения целей

Творческое мышление

Улучшение качества выполнения работы посредством изменений и нововведений, проявление инициативы и постоянное движение к новым достижениям

Использование инноваций как благоприятной возможности для дальнейшего развития.

Использование вклада и идей других сотрудников как стимула для улучшений и развития.

Активный поиск возможностей дальнейших улучшений на основе критического осмысления существующего положения вещей.

Высвобождение времени и ресурсов для проверки новых идей.

Создание обстановки, стимулирующей изменения и рождение новых идей

Ориентация на потребителя

Положение в качестве бизнес-партнера для внутренних и внешних клиентов

Сбор всей необходимой информации для выявления потребности клиента.

Восприятие работы с клиентами (внутренними и внешними) в качестве приоритетной задачи. Предоставление услуг высокого качества.

Осуществление активных действий, направленных на улучшение результатов работы клиента.

Восприятие бизнеса глазами клиента и выполнение функций пользующегося доверием консультанта, предлагающего решения на долгосрочный период для долгосрочной выгоды

Взаимопонимание с другими

Честное отношение к людям, уважение достоинств человека, открытость для личного и делового общения, отсутствие применения стереотипов и обобщений

Осознание своих сильных и слабых сторон, проявление в работе сильных качеств, постоянная работа над улучшением слабых сторон.

Забота о чувствах и интересах других людей. Установление прямых и обратных связей с другими сотрудниками.

Понимание индивидуальных особенностей и культурных различий людей.

Учет индивидуальных различий окружающих при оценке своих взглядов на людей и (или) ситуацию

Целостность личности

Действие в полном соответствии с политикой делового поведения и другими политиками и процедурами компании, поддержка миссии и ценностей компании, честность, заслуживающая доверия

Полная поддержка и реализация политики делового поведения и других политик и процедур компании. Соответствие убеждений и слов поступкам.

Принятие на себя ответственности за свои ошибки. Проявление твердости в отстаивании своих убеждений и защите интересов других сотрудников

Работа в команде и сотрудничество

Устранение внутренних и внешних преград к взаимодействию, принятие более взвешенных решений, учет идей других людей

Учет мнений других людей.

Обмен знаниями, информацией и новыми идеями с коллегами.

Поддержка развития коллег и радость за их успехи.

Поддержка сотрудничества как наиболее эффективного стиля в совместной работе.

Разделение успехов команды и принятие на себя ответственности за ее неудачи

Способность к анализу и развитию

Анализ данных для получения необходимой информации, обучение и развитие на основе собственного опыта, быстрое принятие правильных решений даже при наличии ограниченной информации

Быстрая идентификация релевантной информации. Быстрое выявление сути сложных вопросов. Использование имеющихся знаний в своей и других областях, понимание бизнеса в целом для решения проблем. Осознание причин успехов и неудач, извлечение из этого урока.

Вкладывание всех знаний и умений в решение проблем

В литературе по стратегии управления с 1990-х годов доминирует и придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки» (Prahalad and Hamel, 1990).

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

С точки зрения уровня развития компетенции можно разделить на «пороговые» и «дифференцирующие».

Пороговыми являются компетенции, необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца – «Знание продукта и умение заполнять документы»).

Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией, отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т. е. показателей для каждого фактора. Показатели могут быть как положительные, так и отрицательные.

Пример положительных и отрицательных показателей компетенций приведен в табл. 3.

Таблица 3

Компетенция «Умение адаптироваться к ситуации»

Положительные показатели

Отрицательные показатели

1. Проявляет гибкость в отношении поставленной цели, если этого требует эффективное участие в рабочем процессе