Коллектив авторов - Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом

• Название: Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала

Излагается сущность компетентностного подхода в управлении персоналом организации; выделены этапы становления компетентностного подхода; исследованы подходы к определению компетенций; обоснована сущность компетенции; предложена типология компетенций; приведены примеры компетенций и их описания. Важное место занимает рассмотрение технологии формирования модели компетенций, в рамках которой исследованы подходы, принципы и методы формирования модели компетенций; четко обозначены структура и уровни модели компетенций; сформирован алгоритм формирования модели компетенций. Технология формирования модели компетенций демонстрируется на конкретных примерах. Завершается глава рассмотрением практических вопросов использования моделей компетенций в управлении персоналом.

---

1. Проявляет отсутствие гибкости (ригидность) в отношении поставленной цели, даже если этого требует эффективное участие в рабочем процессе

2. Готов изменить свою позицию при наличии обоснованных аргументов

2. Не меняет свою позицию даже при наличии обоснованных аргументов

3. Легко реагирует на непредвиденные ситуации

3. Трудно реагирует на непредвиденные ситуации

4. Быстро приспосабливается при резко меняющихся обстоятельствах

4. Трудно приспосабливается при резко меняющихся обстоятельствах

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Как правило, название – очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легкозапоминающимся.

Типичные названия компетенций:

• управление отношениями;

• работа в группе;

• влияние;

• сбор и анализ информации;

• принятие решений;

• личное развитие.

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции, которое может осуществляться двумя способами.

Первый способ – это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Данный способ используется в том случае, если содержание компетенции охватывает один список критериев поведения.

Пример описания компетенций

Компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Второй способ – расшифровка краткого изложения, т. е. аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения.

Пример описания компетенций

Компетенция под названием «Влияние» может иметь пять уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов

в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Компетенции в практическом плане представляются в форме структуры, показанной на рис. 4. В данной структуре поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков – индикаторов поведения.

Рис. 4. Типичная схема структуры модели компетенций8

Типичное содержание модели компетенций показано на рис. 5.

Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков – в зависимости от смыслового объема компетенции.

Выделяют следующие модели компетенций.

Компетенции без уровней. Простая модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Рис. 5. Типичное содержание модели компетенций9

Пример простой модели компетенций

Модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

• составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет);

• составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела;

• координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Пример модели компетенций по уровням10

Модель включает пять уровней компетенции топ-менеджера:

Е – компетенция не развита (неудовлетворенный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D – компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D – это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С – базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

В – сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень влияния на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А – лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Согласно применяемой методике, компетенции топ-менеджера выглядят следующим образом (табл. 4).

Таблица 4

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата

А – лидерский уровень развития

Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач

В – сильный уровень развития

Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений.

Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач

С – базовый уровень развития

Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен

D – компетенция недостаточно развита

Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу

Е – компетенция не развита

Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются

Управление конфликтами

А – лидерский уровень развития

Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться