Коллектив авторов - Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала

• Название: Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Управление, подбор персонала

Рассматривается характеристика понятия "профессия", приводятся направления и практические меры по осуществлению профессиональной ориентации, позволяющие определить профессиональную направленность личности и способствующие выбору будущей профессии. Раскрывается содержание программы адаптации персонала в организации, рассматривается пошаговая технология реализации данной программы, приводятся практические примеры по осуществлению программы адаптации персонала в конкретных организациях. Приводятся документы, регламентирующие процессы профориентации и адаптации персонала.

---

Например, в компании «КОРУС Консалтинг» каждый сотрудник должен предложить три идеи улучшения работы компании в месяц. По результатам конкурсного отбора три победителя получают премиальные выплаты. Систему внутренних инноваций этой компании можно назвать принудительной, ведь сотрудники должны выдавать идеи с заданной периодичностью. Минусом принудительного генерирования является то, что при серьезном рассмотрении многие из поданных идей оказываются обычными отписками. В случае добровольного генерирования доля дельных предложений выше. Однако принудительная основа приемлема, если инновационная политика в компании еще только проходит этап становления, важной задачей которого является максимально быстрое вовлечение всего персонала в процесс инноваций.

Представляет интерес японская система выдвижения предложений – активная система, предусматривающая подготовку сотрудника, оказание необходимого содействия в разработке идей. Система выдвижения предложений в Японии ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему генерировать идеи и выдвигать предложения. Процесс обучения включает ознакомление сотрудников с методами сбора данных, методикой решения проблем и представления предложений в приемлемой форме. Каждому сотруднику устанавливается определенное количество предложений, которые он должен представить. На ведущих фирмах в Японии создается атмосфера, ориентирующая каждого сотрудника на участие в программах выдвижения предложений. А в результате аккумулируются многочисленные мелкие идеи, так называемые вторичные инновации, не попадающие под категорию изобретений, но дающие очень большой экономический эффект.

Уровень отдачи от новаторской деятельности работников может быть выявлен путем соотношения объема генерированных идей на объем инвестиций в работников:

где Vi – объем генерированных идей;

Vw – инвестиции в интеллектуальных работников.

Продуктивность интеллектуального работника рассчитывается как отношение реализованных в работе идей к общему числу идей, возникающих в процессе создания нового продукта:

где Ir – реализованные идеи;

Ia – общее количество генерированных идей.

Может быть рассчитан и коэффициент экономической эффективности от внедренных идей, воплотившихся в инновационных продуктах на одного работника-новатора:

где Э – экономическая эффективность;

N – общая численность работников-новаторов.

Можно выделить условия, поддерживающие, усиливающие или блокирующие, препятствующие новаторской деятельности персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

• неопределенностью функций;

• недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;

• ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и доверия;

• недостаточной компетентностью руководителей;

• неумением организовать межличностные отношения;

• автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

• необходимость множества согласований по новым идеям;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по инновационному предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:

• представление необходимой свободы при разработке новшеств;

• обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,

• поддержку со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями;

• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

• создание системы морального и материального стимулирования новаторства;

• доброжелательность в деловой критике;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

• углубление взаимопонимания работников.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

• создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;

• сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

• свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий, ротация персонала;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• доступность содержательной деловой информации;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Исследователи отмечают, что оптимальная мотивация, присущая энтузиасту-новатору, характеризуется средним уровенем мотивации достижения (закон Йоркса – Додсона: максимальная продуктивность деятельности возможна лишь при поддержании мотивации достижения на среднем уровне), а также отсутствим соревновательной мотивации и мотивации социального одобрения. Непринужденная обстановка, характеризуемая отсутствием угрозы и принуждения, принятием и стимулированием любых идей, свободой действий и отсутствием критики – вот основные черты инновационного характера организационной культуры предприятия.

Тест «Оценка условий, располагающих к творчеству и инициативе работников в организации»

Внимательно прочитайте приведенные ниже способы стимулирования инициативы. Против каждого способа с помощью приведенной ниже шкалы укажите, в какой мере использование этого способа приемлемо для вашей организации:

5 – в полной мере;

4 – вполне приемлемо;

3 – затрудняюсь ответить;

2 – слабо приемлемо;

1 – абсолютно неприемлемо.

1. В организации особое внимание обращается на создание в подразделениях творческой атмосферы.

2. Руководители особое внимание обращают на то, чтобы формулировать перед подчиненными новые задачи четко, наглядно и понятно, постоянно держа на контроле их исполнение.

3. На руководящий состав организации возлагается личная ответственность за создание в подразделениях такого климата, который поощрял бы настрой работников на нововведения.

4. В организации особое внимание обращается на искоренение тех сторон организационной культуры: традиций, процедур и норм поведения, – которые душат и ограничивают инициативу.

5. В подразделениях организации создаются условия, стимулирующие открытость и свободу общения, когда работники стремятся делиться друг с другом идеями и информацией. Особое внимание обращается на разрушение барьеров между руководителями и подчиненными, на сокращение дистанции между ними.

6. При взаимодействии с подчиненными руководители стремятся особо выделять задачи, которые требуют от подчиненных проявления инициативы и творческого подхода.

7. От руководителей организации требуют, чтобы они придерживались такой модели взаимоотношений с подчиненными, когда подчиненные рассматриваются как эксперты в своей области.

8. Стимулируя работников к проявлению инициативы в работе, руководители стремятся делать упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника.

9. Чтобы стимулировать профессиональный рост подчиненных, руководители стараются поручать им задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем они уже успели проявить.

10. В организации сложилась практика привлечения сотрудников к постановке тех задач, которые им предстоит выполнять.

11. Руководители при взаимодействии с подчиненными стремятся не отвергать сразу новые идеи, а найти в них рациональное зерно.

12. Руководители стремятся поддерживать в коллективе своих подчиненных атмосферу взаимного уважения, чтобы в нем как можно реже возникали соперничество, подозрительность и недоверие.

13. В организации стремятся поощрять разумный риск и терпимо относиться к отдельным промахам и ошибкам работников.

14. Большинство руководителей стараются как можно чаще давать возможность подчиненным самим принимать решения по вопросам, которые находятся в пределах их компетенции.

15. В организации постоянно совершенствуются и обновляются методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу.

16. Создана обстановка, поощряющая стремление работников высказывать идеи, которые относятся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.