Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

• Название: Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж
• Автор: Константин Терёхин
• Жанр: О бизнесе популярно

Перед Вами «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж». Это не совсем книга о продажах. Я написал бизнес-автобиографию, соединив в ней байки из жизни, опыт в маркетинге и менеджменте, почерпнутый в полях, забавные и поучительные истории из бизнеса, а также некоторые методики увеличения продаж и их реализацию в жизни (а не на страницах книг). В этой книге сочетается юмор и прагматика. Усаживайтесь поудобнее. Очень надеюсь, что будет увлекательно.

---

Продумайте систему адаптации стажера (на позиции продавца, маркетолога, снабженца, логиста и так далее), при которой они познакомятся и поработают хотя бы несколько дней во всех значимых подразделениях компании. Это позволит им в дальнейшем четко представлять специфику работы других отделов, с одной стороны. И снимет возможные конфликты, с другой. Кроме того, личное знакомство и работа позволят в дальнейшем быстрее решать текущие проблемы.

Организуйте систему обратной связи, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к вам письменно, по электронной почте или лично в отведенное для этого время. Поощряйте, и не только морально, лучших сотрудников, предложения которых вы внедрили. Заведите правило, при котором наиболее существенные отчеты ключевых исполнителей попадают к вам параллельно и одновременно с предоставлением их непосредственному руководителю. Я думаю, что ни для кого не составит особого труда вбить ваш адрес в поле «Копия» электронного письма.

Выстраивая структуру организации, пожалуйста, все время имейте в виду «принцип оркестра». И будет вам счастье.

Будет нечестно, если у вас ложится впечатление, что я родился со всеми этими знаниями. Отнюдь. В нашей замечательной компании в какой-то момент (не забывайте, это середина 90-х) из 15 сотрудников 7 были Директорами. Когда нам потребовался специалист, способный оценить техническое состояние специализированных складов для цемента («силосов»), я, приняв его на работу, обозначил его должность, как «технический консультант».

Через 30 минут меня вызвал руководитель и поинтересовался, как я его «обозвал»? После моего ответа, он сказал, что надо бы переименовать его должность в «Технический Директор». Мой аргумент, что у нас нет, и не предполагается других специалистов этого профиля, был парирован предпенсионным возрастом работника.

А на обе лопатки я был положен фразой: «Тебе, что жалко?» Мне, естественно, не было жалко. (Жадность вообще не самая моя сильная черта.) Ответив что-то в том, духе, что если хочешь, я назову его «Генеральным Техническим директором» или «Техническим Президентом», я заказал визитки с должностью «Технический директор». Даааа, веселые 90-е.

Генеральный секретарь или Рабоче-крестьянские понты

В этой компании я познакомился с различными сторонами жизни. Одной из них были «рабоче-крестьянские понты». Понятно желание многих россиян казаться лучше (богаче, красивее, успешнее, сильнее и т.д.), чем они есть на самом деле. И в теории понятно, что эта черта присуща различным слоям социума, а не только олигархам.

Однако формы, принимаемые этим желанием, могут быть весьма экзотичными. О чем это я?

В начале 1997 года к нам на работу пришла новый секретарь. Звали её, кажется, Надя. Пришла она из стюардесс, окончив курсы секретарей. Девушка была довольно симпатичная, умела себя подать.

Но знаменитой она стала не за красивые глаза. Как-то, общаясь по телефону, у неё состоялся примерно следующий диалог. Звонившая спрашивала Генерального директора.

«– Алексея Владимировича будьте добры.

– Кто его спрашивает?

– Жена

– А по какому вопросу?

– Кхм..по личному». Занавес.

После этого эпизода, мгновенно разлетевшегося по офису, за Надей закрепилось прозвище «Генеральный секретарь».

К чему я это все рассказываю? Удивительные формы могут принимать понты. Как-то на корпоративе, Надя, расслабившись, призналась, что вершиной её мечты является визитка фиолетового цвета, на которой золотыми буквами написано «секретарь».

Сказано это было с таким жаром, что мы немедленно решили подарить ей такие визитки на день рождения. Но этому не суждено было произойти.

По её поведению довольно быстро стало понятно, что Надя пришла в нашу компанию, чтобы найти себе мужа-директора. Несмотря на то, что директоров у нас на тот момент было семь (я уже писал об этой весьма забавной особенности нашего штатного расписания), реально чем-то и кем-то управляли трое. Генеральный, Финансовый, Коммерческий.

Надежда последовательно осуществила прощупывание всех. Двое (и я в том числе) продемонстрировали верность супружескому долгу. А в результате кхм… дружбы с третьим (по слухам), у неё появился на свет замечательный… спальный гарнитур.

Довольно быстро осознав, что на этом инвестиции в её благополучие закончились, Надя покинула нашу компанию.

Предложение, от которого клиент не сможет отказаться? или Причем тут конкурентное преимущество?

Я уже писал, что у нас была «всего» одна проблема: в сезон не было цемента, а в несезон – клиентов. И если с клиентами поделать ничего нельзя (мало строят у нас зимой, а платят ещё меньше), то остается решить проблему цемента в сезон. Однако, проще сказать, чем сделать.

Напомню, что шла вторая половина 90-х, компания только-только набирала обороты (шел второй год её работы), но «желающий ищет способы, нежелающий – причины». Мы желали, мы очень сильно, я бы сказал, страстно, желали.

Меня часто спрашивают, откуда я беру технологии маркетинга или менеджмента, которые рассказываю на своих семинарах. Ответ один: из жизни. Сначала я (будучи дотошным человеком, как вы уже знаете) предпринимал все возможные шаги, чтобы увеличить продажи. Со временем, я стал осмыслять наши усилия (в том числе и под воздействием разумных книг, бесед с коллегами, собственных размышлений). Постепенно теория наложилась на опыт, и работающие на практике технологии выкристаллизовались.

Сейчас я хочу рассказать, как мы нащупали технологию создания конкурентного преимущества (конечно же, тогда мы так это не называли).

Довольно быстро осознав, что строительный сезон относительно короток, и что нам жизненно необходимо удерживать тех немногочисленных клиентов, которые потребляют цемент зимой, мы столкнулись с необходимостью создания «предложения, от которого клиент не сможет отказаться».

На очередном совещании мы пришли к выводу, что таким аргументом в нашу пользу (конкурентным преимуществом) может быть отгрузка в кратчайший срок после получения заявки (то есть, занятие позиции лидера по минимальному времени выполнения заказов, как сказал бы я сейчас).

Конечно, лучше, как советует теория, провести маркетинговое исследование в форме количественного опроса целевого сегмента. Такой подход существенно снижает риски (300 правильно собранных анкет позволяет получить достоверность порядка 96—97%, а риски, соответственно, снижает до 3—4%). Однако, мы были молоды, горячи и самоуверенны, и приняли решение волюнтаристски (используя подход маркетинговых войн, но то, как это называется я узнал уже в 2000-х).

Итак, наше конкурентное преимущество звучало так: «Поставка цемента за минимальное время». Целевым клиентам мы грузили на следующий день, после получения заказа. А иногда и в тот же самый. Однако, быстро сказка сказывается, но не быстро дело делается.

Почему в сезон не хватает товара? Потому что производительность завода может колебаться плюс-минус 20%. То есть, плановая производительность обычно составляет около 80% от максимальной (номинальной). Существенное снижение выработки резко увеличивает себестоимость. А значительное увеличение производительности приводит к поломке оборудования и вынужденным аварийным простоям. Это производство, а значит, предложение.

А что же спрос? В 90-е спрос колебался в 5 (!) раз (сейчас сезонность несколько сгладилась, и составляет примерно 2,5—3 раза). Другими словами, если взять месяц самых больших заказов и разделить на месяц самых маленьких, то получим 5. А предложение плюс-минус 20%. Что же делать? Мы начали «расшивать» узкие места. Для начала мы заключили договоры с другими заводами внутри холдинга, к которому относились (а после смены главных акционеров, мы, покинув эту структуру, заключили договоры с независимыми производителями цемента). Кроме того, мы арендовали для перевалки цемента склады-силосы.

На них мы организовали собственные затарки (то есть, навальный цемент насыпали в мешки). Ну, и, конечно же, решали транспортную проблему, арендуя и покупая машины для перевозки тарированного и навального цемента.

Но быстро сказка сказывается… или я уже это говорил? Одним из мест по перевалке цемента стала заброшенная база хранения и отпуска удобрений. Оказывается, для этих целей используют технологию, аналогичную хранению цемента. Только её пришлось… кхм… восстановить. Можете представить себе, во что превратила такая агрессивная сельскохозяйственная «химия» металлические конструкции.

Вторую базу мы арендовали у военных. Существует множество анекдотов на тему тупости и ограниченности российской армии. Но об этой базе в Реутове я могу сказать только самое хорошее. Если её начальник что-то обещал, то это исполнялось с точностью, которой могут позавидовать швейцарские часовщики.