Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

• Название: Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж
• Автор: Константин Терёхин
• Жанр: О бизнесе популярно

Перед Вами «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж». Это не совсем книга о продажах. Я написал бизнес-автобиографию, соединив в ней байки из жизни, опыт в маркетинге и менеджменте, почерпнутый в полях, забавные и поучительные истории из бизнеса, а также некоторые методики увеличения продаж и их реализацию в жизни (а не на страницах книг). В этой книге сочетается юмор и прагматика. Усаживайтесь поудобнее. Очень надеюсь, что будет увлекательно.

---

Затарку мы организовали тоже довольно кустарным, но при этом эффективным способом. Прямо из силоса (огромная бочка для хранения цемента) с помощью воздуха «хлеб строительства» насыпался через специальные наконечники в крафт-мешки. И тут же складывался на поддон.

Автотранспорт приобретался так. Тягач, например, в Смоленске. Полуприцеп или бочка (смотря какой цемент мы собирались перевозить) в Орле. А документы на них – в Твери. (О чем это я? Сам не знаю.)

Затем железяки основательно ремонтировались, ставились на учет в ГАИ и начинали приносить пользу.

Но самым «веселым» аспектом нашей деятельности являлась закупка. В то время импорт цемента был практически исключен из-за довольно низких цен в РФ. Значит, оставалось договариваться с заводами.

Мы выходили на директоров, неформально общались с ними, делали им огромную предоплату зимой (в самый трудный период), а потом, начиная с весны, выбивали из них цемент. Самые лучшие наши поставщики вместо 10 обещанных ежедневных вагонов, отгружали 2—3. Другие грузили по 5—6 вагонов в неделю. И все они хором пытались нас убедить, что мы чуть ли не единственный их получатель.

Но на один аргумент, всегда найдется другой. Спасибо ВЦ МПС (тогда эта структура называлась так), благодаря им нам удавалось получить оперативно данные по отгрузке цемента от заводов, количество и адреса получателей.

Эта информация значительно упрощала нам процесс уговора поставщиков выполнять свои контрактные обязательства. В итоге всех этих «развлечений» мы смогли наладить бесперебойное снабжение целевых клиентов за минимальное по отрасли время.

Ну, и если вы устали от вагонов, затарок, автомобилей, силосов и прочих мало привлекательных объектов, расскажу несколько забавных случаев, произошедших со мной в разное время. Вообще стратегическое мышление было мне присуще с самой юности (наверное, в прошлой жизни я был полководцем). На память приходят ещё 2 эпизода.

Первый случился, когда мне только-только исполнилось 16 лет. Негласно я уже «пробовал спиртное» пару лет. Думаю, что моя бабушка, которая в основном воспитывала меня, догадывалась. Иногда от меня пахло спиртным. Справедливости ради надо сказать, что вел я себя всегда прилично. Хотя пару раз случалось…

И вот мне представился уникальный случай мой статус де-факто закрепить де-юре. К нам в гости приехал родственник. По этому поводу, естественно, был накрыт стол. Мне взрослые разрешили пить сухое вино. И вот в самый разгар застолья случилась беда: кончилось спиртное. А всем не хватило.

Напомню, что на дворе был 1987 год – самый разгар горбачевской борьбы за трезвость. Поэтому просто пойти и купить алкоголь, было невозможно. Над сложившейся ситуацией я размышлял не более пары минут. У меня в заначке была бутылка водки. И я рискнул, поставив её на стол. Неловкая пауза длилась пару секунд. Дионис вступил в сражение с педагогическими соображениями (это читалось по лицу отца). И довольно быстро победил. Папа собственноручно налил мне стопку водки. С этого момента родственники признали за мной право на спиртное официально. А я, прошел свой обряд посвящения во взрослые. (Действительно, не с лианой же вокруг ног мне прыгать, как дикари в джунглях?)

Ещё один эпизод произошел во время моей работы в цементной компании. Дело в том, что был период, когда я сидел в одном кабинете с владельцем компании. А он в то время выкуривал от одной до двух пачек сигарет в день. Надо признаться, что я не просто не люблю табачный дым, я его физиологически не выношу (начинаю кашлять).

Летом – это не было особой проблемой. Мы открывали окна нараспашку, и это спасало меня. А вот зимой ситуация менялась кардинально. Руководитель с пониманием относился к моей «слабости», и временами выходил покурить. Но, заставить начальника выходить хотя бы 20 раз в день, было, естественно, не реально.

Промучившись так некоторое время, у меня созрела гениальная (как мне тогда казалось) идея. Я где-то слышал, что курение трубки – это своего рода ритуал, который невозможен в суматохе, что трубка выкуривается 2—3 раза в день, да и сравнивать запах сигаретного и трубочного дыма не стоит. Последний, не в пример, приятней.

Не став откладывать реализацию задуманного в долгий ящик (благо скоро наступал Новый год), я отправился в специализированный магазин. Там я приобрел трубку, табак, фильтры, набивалку, ершик для чистки, зажигалку и инструкцию по курению (там оказывается целая наука). Перед Новым годом я сделал свой подарок, сопроводив его словами о соответствии статусов трубки и владельца компании, о том, что мне замечательно работается под его руководством и т. д. и т. п.

Наверное, практически все авторы, описывая подобный эпизод, остановятся здесь. Но я не все… Знаете, чем закончилась эта история? Мой начальник начал курить трубку и… одну-две пачки сигарет в день. Правда, длилось это совсем недолго. В один счастливый день он бросил курить вообще.

Шутки-шутками, а эти решения (и с порезанным пальцем, и с бутылкой водки, и с курительной трубкой) были интуитивными. Когда же мне пришлось разбираться с тем, что же такое маркетинговая стратегия (или стратегический маркетинг) на самом деле (т.е., как он реально, на практике увеличивает объём продаж), то эти жизненные эпизоды и его основные постулаты довольно легко увязались. Это и есть примеры «одного решения гарантирующего долгосрочное увеличение продаж» или «причина, по которой клиенту стоит купить именно у вас». Подробнее о маркетинговой стратегии можно прочесть в моей «Настольной Книге коммерческого директора».

Битва с Управление персоналом

Теперь пришла пора рассказать, чему я научился в области управления персоналом. Писать об этом можно долго, но я выделю два главных аспекта.

Я уже говорил, что наша компания была сформирована по родственно-дружескому принципу. Предполагалось, что такой подход автоматически приведет к усилению мотивации и честности сотрудников. А цементом торговать – не операции на сердце делать – любой научится. Блажен, кто верует.

Мой, довольно обширный опыт работы с родственниками и друзьями, позволяет теперь утверждать обратное! Причем, если в случае возникновения серьезных проблем с обычным сотрудником, его увольнение решает большинство из них (все-таки суды между работником и работодателем в РФ не так часты), то в случае родственно-дружеских связей все из плоскости работы переносится в личную и там длится и длится.

Приведу несколько иллюстраций. Начну с эпизода, после которого я почувствовал себя настоящим управленцем. Я уже писал, что на этом этапе бурного роста продаж мне в помощники взяли сотрудника, который должен был помочь с ведением отчетности и учета, а так же взять на себя формальное общение с клиентами. Это был один из моих близких друзей.

Человек в высшей степени аккуратный, педантичный и уравновешенный, он имел один глобальный изъян. Приходил на работу обычно после 12.00. Эдак, к 14.00—15.00. Все мои многочисленные беседы с ним, с целью донести мысль, что так себя вести нельзя, что он «подставляет меня», что он подает дурной пример другим («а что? Ему можно, а мне нельзя?») к успеху не привели. Ну, любит человек поспать. Что тут поделаешь?

В итоге я принял единственное возможное решение: уволить друга. Надо сказать, что за всю свою управленческую карьеру я уволил множество сотрудников в различных фирмах. Но удовольствия от этого так и не научился получать. Довольно быстро я научился говорить увольняемому сотруднику, что это компания не смогла создать ему необходимые условия и что на новом месте у него будет шанс раскрыть свой потенциал «более лучше».

Понятно, что с этим увольнением я тянул до последнего. И когда откладывать было уже нельзя, объявил Володе о своем решении. К его чести надо заметить, что он принял эту новость довольно стоически.

Естественно, увольнение прервало нашу дружбу. Забегая вперед скажу, что через 2 года он позвонил и признал, что я был прав. Теперь мы снова общаемся, хотя и не так тесно, как раньше.

Так вот, уволив близкого мне человека, я понял, что перешел через определенный рубеж, и стал значительно взрослее как управленец.

Ещё одним аспектом рабочего «веселья» являлись мои отношения с супругой. Как я уже писал, она вела настоящую бухгалтерию. Естественно, что в процессе работы возникали ошибки, недочеты, упущения. Когда я говорил ей об этом, то возникал рабочий конфликт, который, естественно, переносился домой. А домашние неурядицы транслировались в офис.

Конечно, подобный аспект учета абы кому не доверишь, но жизнь с женой в постоянном производственно-бытовом конфликте – удовольствие ниже среднего.

Работа с родственниками обернулась ещё одной гранью. Мама одного ооочень большого руководителя нашей фирмы нуждалась в области приложения своих сил. Несмотря на свой предпенсионный возраст, она была в высшей степени энергичной женщиной. Но работу, по понятным причинам, найти не могла.