Владимир Токарев - Пять «Почему?». Руководителю страны

• Название: Пять «Почему?». Руководителю страны
• Автор: Владимир Токарев
• Жанр: Детская образовательная литература

Эта одна из книг серии «Русский менеджмент». Книги этой серии описывают, как уменьшить разрыв между теорией и практикой управления в нашей стране, как свести его к минимуму, вырваться в лидеры и закрепить успех. Данная книга отличается тем, что это преимущественно публицистическое издание. Своего рода сборник публицистических статей автора, написанных за 20 лет управленческого консультирования. Книга будет интересна руководителям всех уровней, а также неспециалистам в вопросах менеджмента.

---

Невозврат ипотечных кредитов в США – это, мне представляется, всего лишь необычная пока для нас, в связи с господством старой точки зрения (разделения производства на «материальное» и «нематериальное»), форма «информационно-интеллектуального» перепроизводства. Представьте, если бы нижегородский консультант приехал в Москву для оказания услуг бизнесу с условием оплаты по завершению работы, а честный бизнес-клиент оказался не в состоянии эти услуги оплатить и не принял консультации. В этом случае консультационные услуги, обладающие качеством несохраняемости (как любые услуги), оказались не лежащими невостребованными на полке «магазина информационно-интеллектуальных услуг», а элементарно «испортились», поскольку из-за несохраняемости они «сгнивают» мгновенно.

А если бы московский бизнесмен оказался нечестным и сообщил о своих проблемах уже после получения консультаций, мы имели бы дело с ситуацией, похожей на ипотеку в США.

Ипотека, с которой начался нынешний кризис, – это, в первую очередь, услуги, а деньги – это всего лишь своеобразное для банковских и других финансовых услуг необходимое «сырье», из которого такого рода услуги производятся.

Лечи «подобным»!

В классическом перепроизводстве материальных товаров выход из кризиса происходит благодаря технологии обновления основных производственных фондов, что позволяет заменить менее эффективные методы производства более продуктивными.

Выскажу еще одну гипотезу. Мне представляется, что кризис перепроизводства в сфере услуг, с которым мы имеем дело сегодня, требует (для выхода из него), в первую очередь, обновления «информационно-интеллектуальных фондов» – вытеснения устаревших информационно-интеллектуальных методов и технологий более совершенными.

Пример новой информационно-образовательной технологии

Попробуйте подсчитать, сколько времени на английский язык тратят учащиеся в обычных образовательных школах, а также студенты в нелингвистических колледжах и вузах. Только за один год получится устрашающая цифра, а толку от обычного изучения по существующим методикам ровно нуль. Умножьте эту цифру на сумму (70 лет советской власти плюс 20 лет перестроечного и «новокапиталистического» периода), получится астрономическая величина потерянного безвозвратно для нашей страны времени.

Относительно недавно Татьяна Камянова, специалист в сфере лингвистики, разработала системную технологию освоения любого иностранного языка, позволяющую уже за год обучения по новой технологии подготовить слушателей с приличным уровнем знания иностранного языка, когда учащийся уже умеет думать на втором для себя языке и совершенствует его дальше. (Следует при этом отметить, что свою технологию она разработала в большой мере на основе русской методической, физиологической и психологической школы).

Сегодня специалисты, реально владеющие иностранным языком и одновременно своей специальностью, только за счет этого более конкурентоспособны, поскольку имеют возможность переписываться с иностранными коллегами по электронной почте и читать литературу по многочисленным иностранным источникам, размещенным в Интернет.

Вместо выводов

Отметим, что России, с точки зрения рассмотренной гипотезы причин экономического кризиса и методов выхода из него, можно сказать повезло.

Если в США уже почти 100 лет применяют эффективные технологии управления, то у нас на этой ниве – непочатый край работы. Только управленческая революция, произошедшая в США еще до второй мировой войны, может дать России многократное увеличение производительности труда практически во всех сферах.

А на вопрос рядового бизнесмена или руководителя коммерческой фирмы «Что же делать?», отвечаем:

обновлять информационно-интеллектуальные фонды своего бизнеса, в частности, не торопиться отказываться от использования недавно приобретенной ERP-системы или ее полезных аналогов и, не откладывая «на потом», начать ставить в своей фирме современный стратегический менеджмент.

И тогда вы можете попасть в ряды тех счастливчиков, что первыми обеспечат оживление экономики, попавшей в кризис перепроизводства информационных и иных интеллектуальных услуг.

Не стоит ждать, когда кризис «сам рассосется», а если вы занимаетесь информационно-интеллектуальными услугами, не надо бежать от них в «реальный сектор». Смело используйте для борьбы с кризисом в своей отдельно взятой компании проверенный российским мужиком и веками эффективный метод «Лечи подобное подобным»: в век информационной экономики головная боль вчерашнего перепроизводства интеллектуальных услуг требует своих «утренних 100 грамм» интеллектуальных инвестиций.

II. Первые четыре «Почему?» 1. Почему «нас не хотят»? 2. Почему у нас такое качество? 3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента? 4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Любозн. гендир. – Да, любопытно получить ответы на эти вопросы.

Автор – Знаешь, я решил передохнуть. Давай теперь я буду задавать вопросы, а ты отвечать. Так почему нас не хотят?

Любозн. гендир. – Я не возражаю, но давай будем отвечать вместе. Но сначала напомни про этот метод «Пять почему?»

Автор – Напоминаю.

Метод «Пять почему?»

Метод «Пять почему» связывают с японской компанией «Тойота», где его начали применять еще в прошлом веке для описания причинно-следственных цепочек анализируемых проблем на производстве.

1. Если есть проблема – то задается первый вопрос – «Почему она возникла?». Например, студент пропустил первую пару занятий в вузе по предмету «Введение в теорию менеджмента». Спрашивается, почему? Например потому, что ему не нравится лекция преподавателя.

2. Затем задается второе «почему» – Почему лекции преподавателя не нравятся этому студенту? Например, потому, что преподаватель просто пересказывает учебники, не очень разбираясь в теме?

3. Вопросы «почему» продолжаются. Почему преподаватель плохо знает свой предмет – только теоретически? Например, потому, что он стал преподавателем сразу после окончания вуза (его взяли ассистентом на кафедру).

4. Продолжаем строить причинно-следственную цепочку – задаем четвертое «почему» – Почему преподаватель не стал искать работу по совместительству, например, консультантом по управлению в одной из консалтфирм? Быть может потому, что он молодой семьянин и должен помогать жене в уходе за маленьким ребенком.

5, Задаем пятое «почему». Например, почему наш молодой преподаватель не использует управление студенческой группой для приобретения реального управленческого опыта и демонстрации студентам этого опыта для лучшего закрепления теоретических знаний (например, рассматривая такие темы как планирование (урока), мотивация (студентов), контроль домашних заданий, неформальные группы на примере студенческих и т. д. Оказывается потому, что преподаватель не знал о такой возможности. Решение найдено – рекомендуем молодому преподавателя прямо на занятиях приобретать управленческий опыт и приводить свои личные примеры по менеджменту на примере своих наблюдений. Ну, а когда ребенок подрастет – устроиться на работу в консалтфирму (или создать свою компанию, или для начала попробовать себя как фрилансер) по совместительству для приобретения большего управленческого опыта.

Понятно, что «пять почему» – это условная цифра. Вопросов может быть и больше и меньше.

1. Почему «нас не хотят»?

Речь идет о том, что основной наш экспорт – это энергетическое сырье. Или, как выражаются экономисты – «мы сидим на нефтяной игле». Спрашивается почему?

Твоя очередь отвечать.

Любозн. гендир. – Нашу продукцию не хотят не только за рубежом, но и в России. Вот мой пример.

Моим первым автомобилем была «Ока». Я тогда еще не работал директором, потому такой скромный автомобиль. И первое, что меня удивило – это расход бензина. В инструкции на автомобиль гарантировался расход 6—7 литров на 100 км (понятно что за городом и в городе разница есть), но моя маленькая «Ока» лопала бензин как трактор – всегда больше 10 литров.

Когда я по гарантии подъехал в сервисный центр, там с такой же претензией были другие автолюбители. И нам всем ответили «оптом» – «Понимаете, – сказал инженер по гарантии, – если подобрать все детали идеально, то автомобиль будет расходовать бензин точно так, как написано в технических характеристиках «Оки», ясно, что заниматься идеальным подбором запчастей для ваших авто никто не будет.