Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Название: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9907325-0-6

Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. Результаты применения – далее.

Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.

Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль

• стабильно работал

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам

• развивался на энергии всей команды, а не только шефа

• не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников

• требовал от владельца минимального контроля.

Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.

Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.

Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению.

---

• Ему сложно переучиться. Допустим, до человека все-таки дошло, что он чего-то не умеет, и он захотел делать это лучше. Но тут ему будет мешать привычка, которая, как известно, вторая натура. Он и рад бы делать по-другому, но не получается. Он не замечает свои автоматизмы.

• Как ни странно, многие профи плохо обучают новичков. Почему? Потому что они сами толком не могут объяснить, как это у них так хорошо получается.

Опытный механик: «Ну я же слышу, как двигатель звучит – не матушкин голосок. Чего тут непонятного?»

«Мать-мать-мать!» – часто орут инструкторы по вождению на своих далеко не самых глупых учеников.

Так, в возрасте уже сильно за 30 я пошел обучаться фридайвингу – нырянию на задержке дыхания без акваланга. Там очень важна правильная техника. Плаваю с детства, так что был уверен, что уж я-то легко всему научусь.

Мой тренер – Наталья Молчанова[83], у нее больше 40 мировых рекордов. И даже с ее мудростью, авторитетом и преподавательским опытом понадобился месяц, чтобы донести до меня, что я плавал как Буратино.

Прошли годы, я стал плавать и нырять значительно лучше. Но и через годы занятий я иногда слышал от нее: «Что у тебя с носком левой ноги?» По-прежнему, сколько ни тренируюсь, забываю сгибать его при плавании брассом в момент отталкивания от воды.

Продолжение практического задания

Вспомните, какие виды деятельности в вашей жизни – в какой фазе находятся.

А также – как вы пытались себя или кого-то переучивать. В чем-то, чем занимались прежде много лет.

Успешно? Что мешало?

Трудно переучить одного человека – даже мотивированного. А тут – целая компания.

Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?

Так вот: большинство людей живут в «глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.

Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке[84]? Об этом они вряд ли смогут вам навскидку сказать.

Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали[85]! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?»

Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.

Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.

Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в «групповом бессознательном»[86]. Там живет много всего:

• Как у нас принято относиться к клиентам?

• Что мы думаем про начальника?

• О чем принято говорить в курилках?

• Стоит ли проявлять инициативу?

• Как мы относимся к попыткам изменений?

• И так далее.

Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[87].

Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.

Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.

Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.

На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.

Такой вот сыр-бор.

* * *

Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.

Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.

Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.

То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность (рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».

В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.

Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности

Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.

Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?

Осознаем и договариваемся!

Осознаем, что, зачем и как мы делаем.

И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.

То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.

А осознаем и договариваемся.

Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!

Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.

Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе[88].

В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.

Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.

Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: «Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?

8.5. Уровни изменений

Чтобы изменения в бизнесе проходили успешно, чтобы он развивался, всегда нужно учитывать три уровня:

• Бизнес-технологии.

• Коллектив.

• Ключевые люди.

Бизнес-технологии – это все то, что можно описать, формализовать, простроить логически. Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологичный наем сотрудников и система мотивации, ИТ-системы и т. д.

Технологии – это хорошо. Но недостаточно для успешных изменений. Если люди не примут ваши нововведения, то не станут их применять – новшества либо не внедрятся вообще, либо будут использоваться формально и постепенно сойдут на нет[89].

Коллектив – это «организм», состоящий из живых людей, работающих в вашей компании. Они – не просто шестеренки в корпоративном механизме. Каждый человек – личность, имеющая свои цели и особенности. Работая в коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У вашей компании есть «групповое бессознательное», которое сложно увидеть и пощупать. Хотя бы потому, что вы внутри коллектива, вы – его часть, все его проявления для вас привычны, как дыхание.

«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррационально. Например, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.