Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Название: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум
• Автор: Михаил Рыбаков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-9907325-0-6

Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. Результаты применения – далее.

Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.

Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль

• стабильно работал

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам

• развивался на энергии всей команды, а не только шефа

• не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников

• требовал от владельца минимального контроля.

Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.

Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.

Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению.

---

Многие компании используют разнородные ИТ-системы, например постановки и контроля задач. В ряде компаний есть система качества, но зачастую она не работает.

Все это сродни попыткам заштопать лоскутное одеяло. Часто его куски противоречат друг другу. Одеяло расползается быстрее, чем его чинят.

Наведение порядка в бизнесе – это возможность сделать его капитальный ремонт, перебрать по винтикам, выстроить удобную, целостную архитектуру. Для этого нужна грамотная методология. Старые документы отменяют или находят им место в обновленной системе.

При создании системы есть соблазн попытаться создать его полную идеальную модель, в которой все учтено и взаимосвязано. Эта задача требует огромного количества сил и времени, а решить ее почти невозможно. Даже если вы полностью опишете весь свой бизнес, за это время жизнь уйдет вперед, к тому же внедрить эту суперсхему не получится.

Истина посередине между лоскутным одеялом и огромной, тяжеловесной моделью.

Основная сложность наведения порядка в бизнесе – это то, что его приходится делать параллельно с текущей работой. И то и другое требует времени и сил, поэтому важно правильно распределить приоритеты.

Многих людей раздражает «написание бумажек», как они называют работу над бизнес-процессами. Однако ее суть не в этом.

Если человек занимается чем-то давно, он умеет это делать, но не осознает, как именно. Возможно, он делает это не лучшим образом, но ему сложно улучшать свои навыки, он не может научить других.

Чтобы улучшить технологию работы, нужно осознать, как ее выполняешь. Разобрать на шаги, улучшить каждый и заново собрать в цепочку. Это сложно – велико внутреннее сопротивление, ведь человек часто считает себя профи в том, чем давно занимается. Да и привычка мешает.

Компании также часто работают бессознательно, «на автомате». Причем знания находятся не в чьей-то конкретной голове, а между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны. Суть наведения порядка в бизнесе, в том числе отладки процессов:

Осознаем, как мы работаем, и договариваемся, как работать лучше.

А схема процесса – способ закрепить договоренности. Средство, а не цель.

В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.

Методика, описанная в этой книге, предназначена в основном для отладки действующего бизнеса. В стартапе еще не до конца понятен рынок и модель работы. Поэтому для него достаточно сделать укрупненное описание бизнес-процессов и других элементов – заложить основы системы. Если стартап выживет и укрепится, позже формализуйте его работу. При тиражировании готового бизнеса (филиалы, франшиза) нет нужды вовлекать всех работников в обсуждение механизма его работы. Впрочем, при создании модели для будущего тиражирования включение команды может принести много пользы.

Собственник часто боится, что его бизнес уведут или скопируют. Чтобы не быть всю оставшуюся жизнь его охранником, создайте систему защиты. Воспитайте команду правильных людей. Сделайте бизнес прозрачным. Создайте систему управленческого учета. Поддерживайте личный контакт с ключевыми клиентами и поставщиками. Сделайте так, чтобы клиенты получали ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками. Постоянно развивайте бизнес. Защитите активы юридически.

Таким образом контроль бизнеса станет надежнее, чем прежде. Самое ценное в бизнесе (ядро команды, корпоративную культуру, отношения с ключевыми партнерами) скопировать невозможно. И даже если ваши сотрудники создадут свои компании, вы сможете с ними сотрудничать.

Общие принципы. Практическое задание 20

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Глава 9. Описываем процессы

9.1. Учимся видеть процессы

Перво-наперво вам нужно научиться процессы видеть. Они протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы как-то выполняются! Процессы есть и у бабушки, которая торгует на улице яблоками, и в гигантской корпорации.

Смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов – суть «процессного подхода» к управлению. Он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[100]. Успешные компании во всем мире давно применяют процессный подход. Так что вопрос «нужно или не нужно» – не стои́т.

9.1.1. Категории процессов

Всего выделяют 4 категории процессов:

• Основные.

• Вспомогательные или поддерживающие, обслуживающие.

• Процессы управления.

• Процессы совершенствования (саморазвития бизнеса).

9.1.1.1. Основные процессы

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами, приносящими прибыль. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент: они добавляют ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Условно можно сказать, что каждый из них – это «отдельное» направление бизнеса. По крайней мере в управленческом учете точно есть смысл их разделять[101].

У основного процесса всегда:

• На входе – клиент (или потенциальный клиент) с потребностью. То есть ему от вас что-то нужно. Хотя, возможно, он пока не до конца понимает, что именно.

• На выходе:

– Клиент удовлетворил свою потребность (получил что хотел или чуть больше) и доволен.

– Компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и репутация на рынке, опыт для команды, новые партнеры и т. д. Да и просто радость для всех участников.

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• Оптовые продажи.

• Розничные продажи.

Примеры из других сфер бизнеса:

• Ремонт автомобиля клиента.

• Выпуск журнала.

• Обслуживание клиента в ресторане.

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 12):

Рисунок 12. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»[102]

9.1.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы

Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Их – множество. Например:

• Управление персоналом. Это подкатегория, в ней несколько процессов[103]:

• Наем сотрудника на конкурсной основе.

• Введение нового работника в должность и пр.

• Управление финансами[104] (тоже подкатегория).

• Маркетинг (подкатегория).

• Логистика (подкатегория).

• ИТ-сопровождение (подкатегория).

• И так далее.

Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!

Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности и он не готов оплачивать обучение ваших работников или внедрение в вашей компании сложной информационной системы.

Основные процессы приносят деньги, а вспомогательные – затратны для бизнеса. У основных главная цель – максимально заработать. У поддерживающих – получить результат, но при этом – сэкономить.

Именно поэтому вспомогательные процессы – главные кандидаты для вывода их на аутсорсинг[105]. Это выгодно не всегда: в каждом случае нужно внимательно смотреть и считать.

В зависимости от отрасли и специфики вашего бизнеса разные процессы могут относиться к основным или вспомогательным. Например, для транспортной компании «доставка груза» – это основной процесс, а для большинства компаний – вспомогательный[106]. То же самое касается уборки помещений и т. д.

Станислав Фокин, директор по производству компании «ГринТриз», Коломна (производство и продажа новогодней и праздничной продукции). В нашей компании рубка металла – это не основная работа, поэтому мы заказываем металл у поставщиков, а затем отдаем его сторонней организации на изготовление (рубку) нужных нам частей из целого листа. Этим экономим на содержании и обслуживании оборудования и производственных площадей.