Александр Никитин - Как эффективно управлять продажами

• Название: Как эффективно управлять продажами
• Автор: Александр Никитин
• Жанр: О бизнесе популярно

В этой книге собран опыт, полученный при построении более чем 60 отделов продаж из различных сегментов бизнеса, включающий специфику российского рынка. Она может послужить хорошим путеводителем для руководителей и предпринимателей, перед которыми стоит задача создания или реорганизации отдела продаж, а также быстрого увеличения объема продаж в условиях повышенной конкуренции и ограниченных инвестиций.

---

Наймом он занимается сам, но так как у него есть и другие дела, периодически наймом занимается его руководитель отдела продаж. Когда ему нужен очередной сотрудник, он размещает одно объявление о том, что требуется менеджер по продажам на одном из сайтов, специализирующемся на размещении вакансий. Он получает около 10 звонков за неделю, половина звонящих приезжает на собеседование. Собеседование длится около часа. Соискатель рассказывает почти наизусть свое резюме, показывает диплом о высшем образовании, рассказывает, где он учился и где работал. Рассказывает о своих хобби, увлечениях. Потом мой знакомый рассказывает ему о компании, о предлагаемой должности. О том, чем нужно будет заниматься, и какая система мотивации. Если они договариваются по деньгам, то соискатель подписывает трудовой договор и выходит на работу. Ему дают холодную базу для обзвонки и контакты нескольких клиентов, которые давно перестали покупать.

Приветствуется, если у нового сотрудника есть знакомые по прошлым работам, которые могут стать клиентами этой компании. Если таких клиентов нет – очень жаль. Если соискатель оказался резвый, и база быстро кончилась – ищи клиентов через интернет. За всю историю компанию за первые пару две недели только два сотрудника смогли сделать какие-никакие продажи. Одна девочка сейчас в декрете, а второй почти сразу после того, как сделал эти продажи, был назначен руководителем отдела продаж.

Как только сотрудникам говорят, что раз они не смогли сделать продажи по предложенной базе, которая, к слову говоря, была когда-то кем-то куплена, и вообще не понятно, что за люди и компании в ней находятся, новые сотрудники впадают в легкий ступор. Некоторые пишут заявление на увольнение. Происходит это примерно спустя месяц после их трудоустройства. Получается, что новый продавец не смог сделать ни одной продажи, а оклад получил. Владелец компании потерял время и деньги. Иногда бывает такое, что сотрудник по каким-то причинам за неделю-две работы приглянулся. Тогда мой знакомый подходит к руководителю отдела продаж – далее будем называть его мастером – и просит того учить новичка.

Тут тоже интересная история:

Когда мастеру впервые дали новичка, мастер действительно учил того продавать, в подробностях рассказывая все нюансы процесса. При этом, так как мастер тратил время на новичка, его личные продажи упали, и он получил меньшую зарплату, чем ожидал. Новичок не прижился, а раз не прижился, то и компенсацию в виде премии платить мастеру не за что. Когда ситуация повторилась, и мой знакомый спустя пару месяцев во второй раз подошел к мастеру с просьбой обучить новичка, мастер вежливо отказался. Мой знакомый напомнил мастеру, кто есть кто в их компании. На что мастер, между нами говоря, нормальный мужик, напомнил моему знакомому ситуацию с прошлым новичком и потерянными личными деньгами и смело заявил моему знакомому, что если тот хочет обучать новых продавцов, пусть сам этим и займется. Дело сгоряча чуть не кончилось увольнением мастера, благо мой знакомый вовремя спохватился. Компанию то нужно развивать. В итоге они договорились о денежной компенсации и повышении окладной части мастера, лишь бы тот учил новичков. На том и порешили.

Знакомая ситуация? За свою практику общения с бизнесменами она встречается у каждого второго, если не у каждого первого. И все бы ничего, но если заработная плата мастера не привязана к продажам всех, кого он обучил, то у него нет стимула создавать супер-продавца из каждого новичка. Выживет новичок или не выживет – не понятно. Гораздо стабильнее успевать продавать самому и гарантированно получать комиссионные. А чтобы не иметь проблем с высшим руководством, мастер обучает новичков по какому-то им самим придуманному простейшему сценарию, чтобы новичок мог сделать хоть какие-то продажи и вышел на самоокупаемость месяца через три. Да и если каждому рассказывать все в мельчайших подробностях, можно мозоль на языке набить. Тут еще стоить отметить, что так как новички видят в мастере человека опытного и авторитетного, они инстинктивно копируют как его успешные действия, так и его ошибки. Иногда в компаниях с сильными руководителями отделов продаж я замечал продавцов, которые даже говорят или жестикулируют также, как эти руководители, у которых они учились.

Перед тем, как описать идеальную картину – то есть то, как все должно быть на самом деле, стоит отметить достаточно распространенную ловушку, в которые попадают многие предприниматели, когда они находятся в самом начале построения своего отдела продаж.

Эта ловушка заключается в наличии иллюзии того, что мы начали продавать станки и «вот сейчас мы дадим объявление о том, что требуются продавцы с успешным опытом продажи станков, они конечно же к нам быстро придут и решат все наши проблемы сбыта». Другими словами эту проблему можно сформулировать так:

Многие начинающие предприниматели и неопытные руководители считают, что без труда смогут нанять продавцов и даже руководителей отделов продаж, которые уже умеют успешный опыт продаж именно их товара или услуги.

Безусловно, иногда получается нанять хорошего сотрудника, уже имеющего успешный опыт продаж именно вашей продукции, которого практически не надо ничему учить. Он очень быстро вливается во все бизнес-процессы и очень быстро начинает приносить результат. В самый разгар экономического кризиса, когда многие компании закрылись или урезали зарплаты и премии этот шанс, безусловно, есть.

Также вам может повезти, если такой профессионал совсем недавно переехал в ваш город и ищет работу. Например, умершая бабушка из Москвы оставила квартиру своему внуку, который был лучшим продавцом кондиционеров в одной из компаний Брянска. И внук, пока еще не связанный узами брака, не задумываясь, переехал в первопрестольную, где решил не менять сферу деятельности.

Но такие ситуации скорее являются исключением из правил. И вот почему: как правило, хорошие сотрудники стараются не менять работу. Если они действительно первоклассные продавцы, они зарабатывают столько, что им хватает. Остальные сотрудники во главе с руководством фирмы молятся на них и носят их на руках. Они имеют привилегии в виде приятных корпоративных бонусов: безлимитная связь, пакет добровольного медицинского страхования, абонемент в фитнес, служебный автомобиль в практически постоянное личное пользование. Руководство прислушивается к их просьбам, советам и рекомендациям. Им разрешают периодически опаздывать или уходить пораньше, курить неограниченное количество раз, распечатывать диплом или любую другую нерабочую документацию или не носить галстук. И это вполне нормально. Большинство таких профессионалов или уже получили повышение до руководящей должности, или получат его в самое ближайшее время, о чем они прекрасно знают. Им просто незачем уходить из компании, где они давно набили себе базу постоянных клиентов и всем все доказали. Тем более, если на дворе кризис, и куча их знакомых лишилась или вот-вот лишится работы.

Нет, безусловно, исключения бывают всегда. Кто-то кого-то подсидел или подставил. Они заигрались и попали под горячую руку. Их бурный роман с помощницей бухгалтера закончился, и теперь им невыносимо находиться в одном помещении. Такие исключения бывают, но слишком редко. Поэтому на них не стоит рассчитывать. К тому же, большинство их клиентов или партнеров знают этих парней и девушек как потрясающих продавцов, не раз звали их к себе на очень вкусных условиях. А их друзья и жены столько раз говорили им, что с их способностями им давно пора перестать пахать на дядю и открыть свой собственный бизнес, что если вдруг такой продавец все-таки уходит из компании, ему почти никогда не нужно будет размещать свое резюме.

Получается, что большинство сотрудников с опытом продаж вашей продукции – это, скорее всего, вполне посредственные продавцы, которые не смогли показать достойных результатов на предыдущем месте работы и сейчас пытаются найти тепленькое местечко, где оклад побольше, а обязанностей поменьше. Брать таких – себе дороже. Ведь даже если они работали в вашей нише, они уже привыкли к каким-то стандартам. Они регулярно будут говорить вам, что по их мнению лучше сделать вот так или вот так. А вот в их предыдущей компании было так-то и так-то. И, поверьте мне, это будет стоить вам достаточного количества времени и нервов.

Резюмируя, могу сказать, что путем проб и ошибок, я убедился в справедливости старого закона о том, что научить легче, чем переучивать. Поэтому поставьте акцент на том, чтобы не сосредотачивать все внимание на поиске продавцов с опытом работы в вашем сегменте, а научиться находить молодых неопытных сотрудников, предрасположенных к тому, чтобы стать продавцами. Вам останется лишь наладить систему быстрого и эффективного внутреннего обучения этих сотрудников, чтобы они начинали продавать уже через две-три недели и быстро выходили на плановые показатели продаж. Я говорю «лишь», потому что делал это неоднократно и очень подробно описал в этой книге, как это делается. Так что после прочтения этой книги у вас не возникнет с этим никаких проблем.