Лайза Лейхи - Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

• Название: Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации
• Автор: Лайза Лейхи
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-00100-615-2

Современные руководители и их команды зачастую сталкиваются с проблемой крайне тяжелого внедрения перемен в организации. Люди сопротивляются любым изменениям – даже если всем сердцем их поддерживают. Исследования в этой области показывают, что проблема перемен зачастую не является проблемой воли. Основной трудностью становится устранение разрыва между тем, чего мы хотим и тем, на что мы действительно способны. Авторы этой книги, более 30 лет изучающие в Гарварде проблемы человеческого развития, подробно показывают, как вы можете преодолеть «иммунитет к переменам» и повести свою компанию вперед.

На русском языке публикуется впервые.

---

Самотрансформирующийся разум имеет фильтр, но не «сливается» с ним. Человек уже способен смотреть на него, а не через него. Почему? Потому что он к любой идее, убеждению и мнению относится и уважительно, и с подозрением. Он осознает: какой бы привлекательной ни казалась идея, в ней наверняка есть огрехи и что-то упущено из виду. самотрансформирующийся разум понимает, что идея живет во времени, а мир постоянно меняется и то, что важно сегодня, может стать малозначимым завтра.

Поэтому в общении люди с таким уровнем комплексности сознания не только продвигают свои планы и идеи, но и оставляют возможности для их модификации или расширения. Они могут рассылать сообщения, которые включают просьбы и запросы об информации. Но они ищут новую информацию не только в рамках своей системы координат или проекта (чтобы выполнить свои задачи). Они также стремятся скорректировать свою систему координат. Они ищут сведения, которые позволят им или их команде улучшить, развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы. В отличие от людей, комплексность сознания которых находится на социализированном уровне, люди с самотрансформирующимся сознанием посылают сигналы не о том, чтобы их включили в число «пассажиров», а в отличие от людей с самоавторствующим разумом – не только о том, чтобы их допустили к управлению машиной, но и о том, чтобы уточнить карту или вообще изменить направление.

Когда самотрансформирующийся разум воспринимает информацию, он пользуется фильтром себе во благо, но не становится его заложником. Люди с таким уровнем психической организации могут управлять машиной, когда знают, что у них хорошая карта. Но они отдают приоритет информации, которая предупреждает их об ограниченности их системы координат или перспективы. Они ценят свой фильтр и его способность отделять зерна от плевел, но понимают, что он может не пропустить и нечто ценное: мысль или идею, которую никто не запрашивал, аномальное событие, далекую от нормы точку зрения, которые перевернут проект с ног на голову и выведут на более высокий уровень.

У людей, сознание которых находится на таком уровне, больше шансов обратить внимание на подобную информацию: именно им ее обычно и сообщают. Почему? Потому что они не только внимательно относятся к ней, но и понимают, что их поведение может заметно повлиять на решимость других обратиться к ним с такими сведениями. Окружающие не сомневаются, стоит ли им передавать «второстепенную» и все же потенциально важную информацию. Они посылают ее, поскольку люди с самотрансформирующимся разумом заранее дали всем понять, что приветствуют ее.

Комплексность сознания и производительность

Приведенное выше описание трех плато комплексности сознания, основанное на одном важном аспекте работы организации – ее информационных потоках, – отражает особенности каждого из этих уровней. Эти характеристики определяют также ценность каждого из них. Теоретически каждый последующий уровень формально «выше» предыдущего: находящиеся на нем люди могут осуществлять когнитивные функции и более низкого уровня, при этом добавляя новые.

Но обсуждение вопроса об информационных потоках предполагает, что формальные характеристики уровней развития проявляются в жизни и имеют реальные последствия для поведения человека в организации и его профессиональной компетенции. В целом можно сказать, что люди с более высоким уровнем комплексности сознания обычно работают лучше.

Можно ли считать это лишь гипотезой, пока не до конца обоснованной, или этот вывод подвергался тщательной проверке и систематизации? Уже есть ряд исследований, которые увязывают измерения комплексности сознания человека с независимыми оценками его профессиональной компетенции и эффективности. Подробнее мы поговорим о них позже, а сейчас просто постараемся понять основные тенденции.

Известный исследователь проблем лидерства Кит Эйгель оценил уровень комплексности сознания 21 президента и CEO[6] крупных успешных компаний, каждая из которых стала лидером в отрасли и имеет средний годовой доход более 5 млрд долл.{3}. (Он использовал методику 90-минутных интервью, которая разработана нами и нашими коллегами. «Субъектно-объектные интервью», описанные ниже, широко использовались во многих странах мира и в разных областях на протяжении более 20 последних лет. Они точно выявляют динамику изменения уровня комплексности сознания у людей, а также тенденции развития в рамках одного уровня.)

Используя разные инструменты для измерения эффективности работы руководителей, Эйгель оценил их способности по следующим направлениям.

• Умение ставить под сомнение эффективность принятых организационных процессов.

• Умение быть источником вдохновения для появления совместного видения.

• Умение управлять конфликтами.

• Умение решать проблемные ситуации.

• Умение делегировать часть своих полномочий другим.

• Умение способствовать развитию самостоятельности.

• Умение выстраивать отношения.

Как мы оцениваем уровень комплексности сознания?

Наш инструмент – методика интервьюирования в течение 90 минут. Она получила название «Субъектно-объектное интервью». Мы выбрали ее, потому что комплексность развития сознания – производная от того, как оно отличает наши мысли и чувства (то есть может посмотреть на них, сделать их объектом осознавания) от мыслей и чувств, которые «владеют нами» (то есть руководят нашими действиями и субъектами которых мы являемся). Каждый уровень комплексности по-своему проводит невидимую границу между тем, что на данном уровне для человека является объектом, а что – субъектом. Чем выше уровень, тем больший объем информации человек способен воспринимать как объект. То, что он не видит (субъект), занимает все меньший объем. Методика очень точна: она помогает надежно определять пять переходных точек внутри каждого уровня комплексности сознания.

Опрос начинается с предложения воспользоваться десятью карточками-ключами, на которых написаны ключевые слова.

• Гнев.

• Тревожность, нервозность.

• Успех.

• Твердая позиция, убежденность.

• Грусть.

• Депрессия.

• Растроганность, вдохновение.

• Утрата, расставание.

• Перемена.

• Важность.

В первые 15 минут мы просим интервьюируемого сделать на всех карточках пометки с ответами на вопросы: «Вспомните недавние ситуации, которые вызвали у вас гнев (нервозность, испуг, волнение и т. д.), и запишите на карточке первое, что придет в голову». Далее опрос ведется систематически: опрашиваемый рассказывает нам, что произошло (и вызвало гнев, осознание успеха и т. д.), а мы стараемся выяснить, почему так вышло (что значила для него та ситуация). Мы выбрали такие подсказки, поскольку предыдущие исследования показали, что они успешно очерчивают границы, внутри которых люди конструируют свое представление об окружающей действительности. Подготовленный интервьюер может эффективно проанализировать материал, чтобы понять, что опрашиваемый в данный момент может видеть в окружающем мире, а чего не может (так называемые слепые пятна).

Опросы записываются и обрабатываются по единой методике. В разных странах мира уже проведены тысячи таких опросов, участниками которых становились люди разных возрастов и разного социального положения. Большинство из них находят эти опросы очень интересными.

Источник: Lahey L., Souvaine E., Kegan R. et al. A Guide to the Subject-Object Interview: Its Administration and Analysis. Cambridge, MA: The Subject-Object Research Group, Harvard University Graduate School of Education, 1988.

Для сравнения по этим параметрам Эйгель оценил в этих же компаниях перспективных руководителей среднего звена, которых назначили президенты и CEO. Полученные результаты приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Индивидуальный уровень развития сознания и эффективность в бизнесе. Результаты исследований Эйгеля

Здесь можно особо выделить такой момент. Четкая восходящая кривая означает, что по ряду параметров повышающиеся комплексность сознания и качество работы руководителя (любого звена) взаимосвязаны. Этот вывод был подтвержден другими исследованиями, проведенными по более точным профессиональным параметрам в меньших группах руководителей{4}. Результаты в целом показывают: для людей, которые находятся на более высоких уровнях комплексности сознания, сложный окружающий мир становится более управляемым.

Изменения в соотношении спроса на ведомых и лидеров

Мы можем взглянуть на тот же вопрос шире, рассмотрев новые требования к лидерам и их подчиненным в нашем ускорившемся, взаимодоступном и взаимосвязанном мире. Посмотрите еще раз на рис. 1.4, где показаны несколько «плато» комплексности сознания.