Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

• Название: Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний
• Автор: Ицхак Адизес
• Жанр: Бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-699-93181-1

На протяжении нескольких лет всемирно известный коуч Ицхак Адизес общался с президентами компаний, которые когда-то обратились к нему за помощью: о том, как методология Адизеса помогла им, о секретах лидерства и о том, что изменилось за последние годы. Результаты и выводы этих разговоров – в книге, которая помогает взглянуть на методологию Адизеса с новой, практической точки зрения.

---

Элвангер: Вспоминается известное высказывание Наполеона: «Сначала в бой, а там посмотрим». Сначала надо взяться за дело, разобраться со структурой, и тогда растет заинтересованность сотрудников. Только тогда начинаешь понимать, что происходит в компании.

Правильно выстроенная структура мотивирует и повышает интерес людей ко всему процессу.

Адизес: Давайте вспомним нашу первую индивидуальную консультацию. Вы тогда еще работали в Applied. Вы решили обратиться ко мне за советом по поводу вашего карьерного роста. Помню, вы хотели поменять свой управленческий стиль. Что вам запомнилось из нашей первой встречи?

Элвангер: Мне посоветовали к вам обратиться в так называемую «школу шарма». Не то чтобы со мной было что-то не так…

Я помню две занятные вещи. Во-первых, когда я пришел в вашу «школу шарма», вы рассказали мне анекдот, который мне потом пригодился в отношениях с менеджерами моей компании.

Когда в компании возникла некая политическая проблема – подробности не важны, – кто-то выразился о ней как о куче собачьих испражнений посреди кабинета директоров. Члены совета директоров научились обходить кучу стороной. Через какое-то время куча подсохла, покрылась корочкой и перестала пахнуть. Директора про нее совсем забыли. Они по привычке обходили ее стороной. И она не пахла. А спустя несколько лет пришел я с лопатой, и всё, что мне удалось, – это сломать корочку. И куча так запахла, что все решили, что это я ее там и оставил.

По идее, человек, который просто сломал корочку, не должен попасть в неприятности, но в реальности происходит по-другому. Вы мне сказали так: «Никогда не ломайте корочку, если у вас нет полномочий, чтобы убрать всю кучу». Зачастую у человека нет полномочий, чтобы ее убрать. В этом случае в игру вступает функция интеграции (I). Нужно заручиться поддержкой таких партнеров, которые пойдут вместе с вами против течения. С их помощью кучу можно убрать.

Это отличный урок, применимый и в бизнесе, и в личной жизни: прежде чем указывать на наличие кучи, нужно заручиться поддержкой людей, которые помогут ее убрать.

Адизес: Что это значит – обнаружить проблему? Это значит, что вы знаете возможное решение. Если решения не существует, то это не проблема, а факт. Если вы не можете придумать решения, то вы не руководитель. Разница между рядовым сотрудником и руководителем состоит в том, что сотрудники находят проблемы, а руководители находят решения.

Если вы приходите ко мне с проблемой и вешаете ее мне на плечи, и теперь я должен эту проблему решать, то вы не руководитель. Вы сотрудник, который всё время жалуется: «Тут проблема, и тут проблема, и здесь проблема». Руководитель занимается решением проблем.

Что подразумевается под решением проблемы? Чтобы решать проблемы, нужно обладать способностями. Способностей одного человека недостаточно. В одиночку не справиться. Нужно найти людей, которые вас поддержат, подобно процессу формирования политической коалиции. Для решения проблем нужно выстраивать коалиции.

Когда вы пришли в кабинет директоров и сломали корочку, куча стала пахнуть на всю комнату. Естественно, это не решило проблему. Только испортило воздух. Кому это понравится? Но если вы придете, увидите кучу, пойдете и создадите коалицию, то вам удастся решить проблему – убрать кучу. И вы победите. Лидеры не просто разговаривают о проблемах – они их решают.

Лидеры решают проблемы, а не просто говорят о них.

Элвангер: Это первый урок. Второй урок касается чрезвычайно интересного наблюдения, которое применимо абсолютно в любой ситуации. Вы попросили меня нарисовать атомарную модель со мной в качестве ядра, и с орбитами, на которых располагаются мой самый близкий друг, человек, с которым мне проще всего ладить, человек, который меня больше всех поддерживает, и так далее.

Вы спросили: «Что от вас нужно человеку на первой орбите?» Я вам подробно ответил, и вы сказали: «Даете ли вы ему то, что ему от вас нужно?» Я сказал: «Да, безусловно».

И так мы рассматривали каждую орбиту, от тех, кто мне был наиболее близок, к людям более отдаленным. Мы дошли до удаленной орбиты, и вы спросили: «Знаете ли вы, что этому человеку от вас нужно?» Я сказал: «Да». «Вы даете ему то, что ему от вас нужно?» Я сказал: «Иногда». Вы сказали: «Вы приняли решение, что вас устраивает, что этот человек находится от вас на расстоянии, потому что вы не удовлетворяете его нужды».

В конце концов, мы добрались до человека, с которым у меня были проблемы. Я именно из-за него обратился к вам за помощью. Вы спросили: «Что ему от вас нужно?» И я сказал: «Честное слово, не знаю». И вы сказали: «Если вы не знаете, то как вы с ним общаетесь?»

Это было для меня полным откровением. Я не принимал осознанного решения не удовлетворять нужды этого человека. Я просто не имел никакого представления, что ему от меня нужно. И это очень занятное открытие. Вот такие уроки я извлек из нашей первой встречи.

Адизес: Видите, взаимоотношения между людьми зависят от потребностей. У всех нас есть свои интересы. Животные не стремятся к сухому колодцу. Они ищут источник, из которого могут напиться. Я считаю, что нам нужно понимать, что люди нас поддерживают, потому что мы поддерживаем их. Мы взаимно поддерживаем друг друга. Отсюда произрастает взаимное доверие: когда люди знают, что на вас можно положиться, что вы поможете им достичь их интересов.

Взаимоотношения между людьми строятся на их потребностях.

Если вы помогаете коллегам и сотрудникам достигать их интересов, вы получите их поддержку. Чем больше потребностей они смогут удовлетворить, тем ближе будут к вам. И что тогда? Они будут вам помогать.

Это взаимный обмен. Невозможно жить в вакууме и удивляться, что вам не помогают. Люди не помогают вам, потому что вы не помогаете им. Рука руку моет. Невозможно хорошо помыть руку одной рукой. Нужны две руки. В этом заключается суть командной работы.

Вы применяете еще какие-нибудь концепции методологии Адизеса?

Элвангер: Конечно. Не знаю, как называется эта концепция, но я ее постоянно применяю. Она стала моим повседневным принципом в отношении изменений. Вы нас с ней познакомили на первом выездном занятии с моими сотрудниками. Вы нарисовали на доске диаграмму Венна – «должен», «хочет» и «является»: какой должна быть организация, какой организация хочет стать и какой организация является на самом деле? Практически все изменения в компании, всё, чем мы занимаемся, осуществляется на основе этого принципа. Интересно то, что сотрудники компании, включая меня – ее директора, никогда не знают, чем компания на самом деле является. Чтобы ответить на этот вопрос, нужен посторонний человек.

В этом заключается залог счастливого брака: когда супруг показывает нас в зеркале и говорит нам, кто мы есть. Человек многого о себе не знает. Мы знаем, что мы о себе думаем, но не знаем, какими нас видит мир.

Нужно, чтобы другой человек показал нам наше отражение в зеркале. В компании (особенно в успешной) стараются вдохновлять инженеров. Дают им все возможные ресурсы. Они никогда не расскажут вам о своих проблемах, потому что думают, что сами с ними справятся. Может быть, в одном случае из десяти инженер поделится со своим начальником проблемой. Пока слух о ней доберется до меня, она достигнет масштаба катастрофы. Единственный способ быть в курсе проблем – это общаться с потребителями.

И диаграмма Венна – «должен», «хочет» и «является» – помогла мне это понять. Я провожу столько же времени с потребителями, сколько занимаюсь делами компании, потому что клиенты помогают мне понять, чем компания является. Изнутри мне никогда этого не понять. А потребители мне скажут.

Тогда я могу ответить на остальные вопросы: какой компания должна быть и какой она хочет быть. Чтобы эти три круга находились в равновесии, необходимо стремиться, чтобы они полностью наложились друг на друга. Очень немногим удалось этого достичь.

Мне повезло: моя жена этого добилась. Она одна из немногих. Компаниям это тоже редко удается. Даже когда они приближаются к идеалу, приходится постоянно проводить изменения, потому что непрерывно меняется цель – какой компания должна быть. Меняются потребности потребителей. Неизменны только изменения. Если не задумываться, кем вы должны стать, вам никогда не удастся совместить, кем вы хотите быть и кем должны стать.

Когда совпадает «должен» и «является», но вы не знаете, чего «хотите», то ситуация неустойчива, потому что людям нужна мотивация, чтобы поступать правильно. Заставить их невозможно. Если перекликаются «хочет» и «является», но отсутствует «долг», компания просто закроется. Иначе это просто блажь.