Любовь Лашкевич - Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса

• Название: Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса
• Автор: Любовь Лашкевич
• Жанр: О бизнесе популярно

Это набор историй о том, как надо принимать управленческие решения. О том, какие данные и как собрать, как проанализировать, как полученные знания применить в конкретном бизнесе. Огромное преимущество книги в том, что она показывает это на простых примерах. Речь идет о вещах, которые даже в небольшой фирме дешевле и проще сделать своими силами. Советы такие, чтобы за каждым рублем, потраченным на сбор и анализ данных, стояло пропорционально большее количество рублей завтрашней прибыли.

---

На примере исследования рынка застройщиков многоэтажных жилых зданий мы разберем ловушки, которые могут встретиться исследователю.

На рис. 7 показаны некоторые результаты замера известности строительных компаний. На вопрос «Какие строительные компании вы знаете?» были названы 72 компании, которые, по мнению респондентов, являются застройщиками многоэтажных жилых зданий.

Из 72 компаний только 4 перешагнули планку известности в 7%. Остальные 66 компаний известны единицам респондентов. Наличие такого большого количества компаний на рынке создает большой информационный шум в голове у клиентов.

Мы видим на рис. 7, что компания №39 обладает наибольшей известностью.

А компания №68 и компания №40 не просто неизвестны, но еще и не проходят по известности порог в 7%. По всем законам статистики и маркетинга, данные компании не могут претендовать на звание «реальный участник рынка». Компании №68 и №40, доля которых не является значимой для массового рынка, показаны на рисунке не случайно. Именно на примере показателей этих компаний мы и разберем ловушку, которая может встретиться исследователю.

Картина становится более интересной, когда мы начинаем сравнивать доли рынка компаний на уровне известности и продаж. Обратите внимание на рис. 8.

Интересная ситуация складывается с компаниями №40 и №68. Известность у них невысокая, а продажи – на уровне реального участника рынка.

Если мы оставим цифры в таком виде, то рискуем получить вопросы, на которые у нас нет ответов. И скорее всего, несоответствие известности и продаж у компаний №40 и №68 поставит под сомнение все расчеты. Так как существует воронка продаж, которая явно показывает, что известность не может быть меньше продаж.

Итак, что происходит? Ошибка? Да, несомненно, ошибка. Но ошибка была допущена не в расчетах. Она появилась еще на моменте составления инструментария к исследованию.

В опросе участвовали только те, кто в течение года покупал жилье в новостройках. Известность замерялась спонтанно. То есть респондентам предлагалось вспомнить компании, которые, по их мнению, являются застройщиками многоэтажных домов. Пока все идет хорошо. В опросе участвует только конкретно сегментированная группа, которую составляют покупатели. Что происходит дальше?

Для замеров по покупкам предлагалось посмотреть на список строительных компаний. То есть замеры известности проводили спонтанные, а замеры покупок – наведенные (с подсказкой). Именно эта ошибка в методике привела к цифрам, вызывающим вопросы без ответов.

В методике был пропущен блок «Замер наведенной известности». Даже на рынке упакованного печенья наведенная и спонтанная известность сильно отличаются друг от друга. А что говорить про рынок, где люди совершают покупки считанные разы за всю свою жизнь.

Лояльность – это когда клиенты покупают в вашей компании чуть больше, чем у конкурентов.

Пример, который мы сейчас разберем, нужен для того, чтобы при разработке инструментария исследователь извлек из своей работы максимальную пользу для компании. Чтобы в процессе составления анкеты все вопросы были ориентированы на практический результат, важно понимать, какую информацию и в каком объеме вы сможете получить при имеющихся вопросах. Если есть понимание, что в результате сбора данных вы только актуализируете проблему, но не получите ответ на поставленный вопрос, то необходима дальнейшая работа с инструментарием. В примере мы покажем, что вы получите в итоге исследования, если анкета не продумана до конца. И что можно получить, если добавить в нее всего два вопроса.

Итак, другой пример измерения известности и уровня продаж одной из компаний и ее конкурентов. В этом примере вся методика и сбор данных изначально были правильными.

Мы берем в качестве примера рынок, где покупки совершают два-три раза в год. И ситуацию, когда в период кризиса у компании Z произошло снижение продаж.

Возникло несколько версий возникновения этой ситуации:

– люди в целом стали покупать реже

– клиенты ушли к конкурентам

Произведя замеры известности и покупок, компания Z получила следующие данные (рис. 9). Видно, что конкуренты – «Бренды 2, 4 и 5», несмотря на свою большую известность, продают очень мало товара на рынке.

А вот конкуренты «Бренд 1» и «Бренд 3» имеют значимую долю продаж товара на рынке и, соответственно, являются для компании Z реальными конкурентами.

Тем не менее, получив эти цифры (рис. 9), компания Z не получила ответ на главный вопрос и не смогла подтвердить/опровергнуть ни одну из выдвинутых версий.

Затем в анкету включили следующие вопросы: «Сколько раз за год вы покупаете товар „X“?», «Сколько раз в год вы покупали у названных вами конкурентов?»

В результате исследования было выявлено, что большинство респондентов не изменили своей привычке покупать товар «X» более одного раза в год. А те, кто делает вторую или третью покупку товара «X», совершают ее в магазинах конкурентов.

Соответственно, первая гипотеза о том, что люди стали покупать товар реже, не подтвердилась.

Далее было выявлено (табл. 1), что в 2014 году 75,76% клиентов компании Z совершали последующие покупки у конкурента «Бренд 3» и 42,42% клиентов – у конкурента «Бренд 1».

Полученные цифры послужили серьезным основанием для пересмотра стратегии и программы лояльности компании Z. На протяжении года компания Z проводила различные мероприятия по удержанию клиентов.

Что мы получили через год, когда провели такие же замеры? В 2015 году количество клиентов компании Z, которые совершают покупки, в том числе и у конкурентов, уменьшилось в случае с конкурентом «Бренд 3» на 40%, а в случае с конкурентом «Бренд 1» – на 31%.

Глава 3. Глубина маркетинговых исследований

Если полученные данные не могут быть практически применимы в бизнесе – надо копать глубже!

Любое исследование имеет свою глубину. Но не каждое исследование несет в себе информацию, практически применимую в бизнесе. В исследованиях есть три слоя. Первый слой – когда мы получаем статистические данные, которые необходимы для дальнейшей работы исследователя. Второй слой – когда мы выявляем зависимости и взаимосвязи, используя данные, полученные на первом слое. Второй слой также не является конечной точкой в работе. Данные, полученные на первом и втором слое исследования, являются основой для создания бизнес-инструментов, которые разрабатываются уже на третьем слое исследования. Именно результат работы по всей глубине и является практически применимым для бизнеса итогом работы исследователя.

Рис. 10 наглядно демонстрирует, какую пользу для бизнеса может принести то или иное исследование.

Первый слой исследований и анализа данных

Исследования, которые относятся к первому слою – это сбор данных и описание этих данных.

Например, «17% респондентов отмечают, что члены их семей или они сами изучали либо сейчас изучают иностранный язык у репетитора».

17% изучали и изучают. А какой процент из 17% изучает иностранный язык сейчас? И если изучали, то какой процент готов снова заняться изучением иностранного языка? С точки зрения практического применения, данная цифра бессмысленна. Она просто есть и на этом все заканчивается.

На рис. 11 представлена диаграмма количества школ иностранных языков в городе.

Подобные данные являются исключительно информативными. Применить их на практике, например, для разработки стратегии компании, крайне сложно. Если вы являетесь компанией, у которой есть сеть школ, то информация о том, что 151 школа не имеет своей сети, вам нужна исключительно для того, чтобы знать об этом факте.

И если уж обращать внимание на эти данные, то только на десять конкурентов, у которых есть своя сеть. Или, если вы хотите увеличивать свою сеть, то вам понадобятся конкуренты, расположенные в том районе, где вы планируете открываться.

Если вы – компания, которая состоит из одной школы, то вам нужны только те конкуренты, которые находятся в ареале вашего влияния. Так как основной критерий отбора школы – это место расположения, а точнее, близость к дому/школе. Другие районы вам нужны только тогда, когда вы соберетесь открывать еще одну школу именно в этих районах города.

Построение графиков/таблиц, где представлены все компании, декларирующие работу на рынке – неэффективно. Лишняя информация усложняет анализ. Конечно, «кто владеет информацией, тот…» но надо уметь концентрировать свое внимание на той информации, которая необходима для компании в данном месте, в данное время, в текущей ситуации. Чтобы не пришлось «стрелять из пушки по воробьям». Ведь в итоге такого сбора данных вы либо запутаетесь, либо придете к мнению, что исследования – это пустая трата времени и ресурсов, потому что практической пользы от них вы не получили.