Владимир Толочек - Профессиональная карьера как социально-психологический феномен

• Название: Профессиональная карьера как социально-психологический феномен
• Автор: Владимир Толочек
• Жанр: Психология
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-9270-0352-5

Рассматриваются пространство и время – внешне заданные условия профессиональной карьеры человека, отражающиеся в ее динамике, в профессиональной и личностной самореализации. Обсуждается, как время (объективное время жизни) и пространство (реальные условиях жизнедеятельности) «преломляются» в карьере человека, какова роль пространства (физического, социального) в продолжительности временных циклов карьеры, какова роль времени в обращении субъекта к тем или иным условиям пространства. Влияние пространства и времени на карьеру человека изучалось посредством описания и анализа связей темпоральных характеристик профессиональной карьеры (ТХПК) с социально-демографическими и профессионально-должностными особенностями субъектов, эффектов сопряженной профессиональной карьеры (СПК) и динамики умственной работоспособности (УРС). Проявления общего, особенного и единичного изучались в плане детерминации профессиональной карьеры в целом, успешности совместной деятельности субъектов (на примере учебной успеваемости студентов и динамики профессионализма представителей разных профессий), умственной работоспособности. Было выявлено, как закономерности ТХПК, СПК и динамика УРС специфически проявляются в разных профессиональных выборках и как они связаны с успешностью субъектов.

---

В исследованиях последних лет профессиональное становление человека как субъекта и личности объясняется как индивидуально-своеобразный процесс, как процесс самодетерминации, как активное взаимодействие человека и социальной среды (Arthur, 1994; Belbin, 1981; Hall, 1993; Hall, Mirvis, 1995; McCall, 1976; Mintzberg, 1973; Mitchell, Jones, Krumboltz, 1979; Noe, Noe, Bachuber, 1990; и др.). Но культура каждого конкретного предприятия уникальна. В конструктивных подходах ставится вопрос не о плохих или хороших типах культуры, а о культурах, соответствующих или не соответствующих концепции организации, более или менее соответствующих личностным особенностям конкретных работников.

В теории менеджмента представлены разные типологии корпоративной культуры (Виханский, Наумов, 1995; Молл, 1999, Почебут, 2012; Рюттингер, 1992; и др.). Одной из наиболее авторитетных является модель культуры Г. Хофстеда (Hofstede, 1980). В ее основу положено четыре эмпирически выделенных фактора: дистанция власти, мужественность – женственность, стремление к избеганию неопределенности, индивидуализм – коллективизм. Конструктивность модели состоит в том, что любой стереотип поведения человека в организации описывается в координатах четырех параметров. Так, первый срез организационной культуры соотносится с параметром «дистанция власти»: обеспечение надежного производственного процесса требует определенных отношений между работниками по горизонтали, а также между руководителями и подчиненными по вертикали. В каждой организации поддерживается особая мера социально одобряемого неравенства статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации, процедур согласования, разрешения конфликтов и т. п. Второй параметр жизни организации – «мужественность – женственность», отражает особенности оценки результатами их деятельности, вознаграждения, должностного продвижения сотрудников. «Стремление к избеганию неопределенности» характеризует меру формализации бизнес-процессов, проявляющихся в четкости постановки только целей деятельности (без предписания путей, способов и ресурсов их достижения) или допускает детальную регламентацию процедур. Четвертый параметр – «индивидуализм – коллективизм» описывает трудовые процессы, в которых преобладают индивидуальная или коллективная организация труда, принципы и оценки результатов работы сотрудников, образцы поведения и культивируемые стили руководства.

В другой известной концепции Д. Денисона (Denison, Mishra, 1995; Fey, Denison, 2003) также выделяются четыре базовых фактора культуры организаций: 1) вовлеченность – ориентация руководства компании делегировать функции и обязанности, предпочитать командную работу, делать упор на развитие персонала, на повышение вовлеченности людей в процессы принятия решений; 2) согласованность – стиль руководства, способствующий интеграции и координации деятельности подразделений, а также формирующий общие ценности и правила (достижение консенсуса по ключевым вопросам и т. п.); 3) адаптивность – ориентацию компании на клиента, на оправданные риски, на необходимость учиться на систематические изменения; 4) миссия – определенность формулирования предназначения деятельности компании и основных направлений ее развития, выделение стратегических целей и главных задач, формулирование долгосрочных планов.

Тип культуры влияет на организацию труда. При выраженности в культуре вовлеченности нормой являются делегирование полномочий подчиненным, активное использование управленческих команд, активные инвестиции в развитие персонала. Вовлеченность как важная характеристика культивируется в современных эффективных компаниях. При выраженности согласованности руководители и рядовые работники успешно достигают консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях, так как соответствующие нормы поведения заложены в базовых ценностях компании, а работа людей, основанная на общем «видении», систематически координируется и интегрируется, что выступает основой устойчивости и внутренней целостности организации. Высокая адаптивность присуща компаниям, способным идти на риск, учиться на своих ошибках, способным к изменениям и чуткости к «управлению клиентами», внимательно отслеживающим запросы потребителей и партнеров. Фактор миссия, или открытое для внешней и внутренней среды четкое понимание своего предназначения и направления развития, коррелирует с периодичностью выдвижения новых стратегических целей и формулирования новых задач, с системой разработки долгосрочных планов.

Отмечается, что доходность компании связана с параметрами согласованности и миссии; вовлеченность и адаптивность – с инновационностью; адаптивность и миссия – с объемом продаж. Успешные компании отличаются выраженностью всех четырех параметров, тогда как у слабых – все четыре показателя ниже средних. Сдвиг профиля корпоративной культуры в сторону «миссии» отличает предпринимательскую культуру, развитая «вовлеченность» и «интеграция» смещает корпоративную культуру компании в направлении субкультуры «семьи» (Denison, 2003; Denison, Mishra, 2006).

Ключевыми компонентами названных выше концепций можно считать отражение в корпоративной культуре ведущей роли формальной структуры организации, административных и неформальных отношений сотрудников организации. Эффекты взаимодействия названных компонентов, влияющих на карьеру и динамику профессионального становления работников, их отражение в корпоративной культуре мы выделяем как «высоту профессиональной иерархии» (представленную количеством профессионально-квалификационных и должностных позиций, которые может занимать человек в процессе своего профессионального развития и продвижения; числом формальных ступеней, вероятно, отражающих этот рост и его стимулирующих) и как «свободу профессионала» (возможности выбора человеком трудовых функций, задач и средств их решения, условий деятельности и др.) (Толочек, Тимашкова, Денисова, 2014). В «рамках» корпоративной культуры выделяются критерии оценки успешности или неуспешности работника, мера влияния его «организационного поведения» на его карьеру.

Можно предполагать, что разные типы корпоративной культуры оказывают весомое влияние или даже предопределяют варианты и динамику карьеры сотрудников, возможности успешного продвижения в компании лиц с разными индивидуальными особенностями.

Жизненные циклы организации. Масштаб, управленческие структуры, корпоративная культура организаций, требования к качествам работников, во многом определяющие возможности их карьерного продвижения, изменяются не только в большой исторической перспективе, но и в сравнительно короткой – в связи с динамикой эволюции самих организаций. Если в обсуждении темы профессиональной карьеры не абстрагироваться от множества реалий, важными временными и пространственными факторами становления и эволюции субъекта труда следует признать актуальные условия его работы в конкретной организации. Эти условия не только динамичны по своим сущностным свойствам, сами их изменения подчинены определенным закономерностям. Среди закономерностей, надежно установленных, «лежащих на поверхности», назовем типичные сменяющие друг друга циклы развития организации, или ставшее классической метафорой, жизненные циклы организации (ЖЦО). В описании специалистами самых разных организаций – малых и крупных, государственных и коммерческих – высвечиваются очень сходные закономерности их эволюции – от зарождения и развития до «зрелости», упадка и «смерти».

Как правило, ученые и практики выделяют 4–6 стадий развития, чаще – 5. В каждой из них происходят качественные и масштабные изменения – в структуре управления, в типах организационных структур, в коммуникациях, в структуре капитала, в характере отношений собственников и наемных менеджеров, в доминирующих стилях руководства. Соответственно с переходом организации в новое состояние изменяются требования и предпочтения личностных и профессиональных качеств всех категорий привлекаемых сотрудников. Примечательно, что эти переходы в новое состояние и преобразования структур организаций, отвечающие ее новым отношениям с условиями внешней и своей внутренней среды, есть не столько следствия целенаправленной деятельности отдельных предпринимателей и топ-менеджеров, сколько «стихия» спонтанного развития крупной социальной «единицы», сложного социального объекта – организации, ее периодические переходы в ожидаемые, прогнозируемые и свершающиеся новые состояния. Это «стихия», при которой лучшей тактикой менеджмента может быть оперативное согласование изменений внутренней среды организации, соответственно новым задачам, диктуемым изменениями внешней среды. Все доступные инструментальные средства управления развитием организации при этом должны быть адекватными динамики изменений внешней и внутренней среды и проявляться в привлечении новых людей, в изменениях принципов управления, контроля, вознаграждения и пр.