Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»

• Название: Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»
• Автор: Владимир Токарев
• Жанр: Самосовершенствование

Это третья, заключительная часть книги «Стратегические секреты консультанта». В ней рассмотрены две большие темы – преодоление сопротивления изменениям и подготовка консультантов по управлению по теме «Стратегический менеджмент». Книга будет полезна руководителям всех уровней. Но книга предназначена не только для высших руководителей и владельцев бизнеса. Ее можно использовать и для стратегии личной карьеры, и в отношении своего персонала, и даже для стратегии стартапа.

---

Ситуация типичная для многих коммерческих компаний: вознаграждение в отделе продаж значительно выше, чем, в других подразделениях фирмы, например, в бухгалтерии. Специалисты бухгалтерии полагают, что нарушается теория справедливости: ведущий бухгалтер часто имеет серьезное образование, выполняет высококвалифицированную работу, а вознаграждение его меньше, чем у рядового продавца. Достаточно небольшого инцидента (например, очередной ошибки к первичных документах, допущенных продавцом) чтобы мог проявиться межличностный конфликт, например, между ведущим специалистом бухгалтерии и менеджером отдела продаж.

Рассмотрим эту проблему, двигаясь по шагам АРИЗ – от административного противоречия через техническое противоречие к эвристическому противоречию в узловом компоненте системы (Примечание: ниже дана расшифровка категорий АРИЗ – узлового компонента и каждого вида противоречия) и его разрешению.

Административное противоречие (АП) – когда в системе что-то плохо.

В нашем примере АП – работники бухгалтерии недовольны существующей системой вознаграждения.

Техническое противоречие (ТП) – это когда улучшение одной стороны системы приводит к ухудшению другой ее стороны.

Рассмотрим пример ТП – если увеличить вознаграждение работникам бухгалтерии, обуславливая это решение квалификацией и требованиями профессии бухгалтера за счет снижения вознаграждения продавцов, – это улучшит климат в бухгалтерии (положительный эффект), но уменьшит мотивацию продавцов и, в конечном итоге, приведет к снижению доходов компании (нежелательный (отрицательный) эффект).

Узловой компонент (УК) – это часть системы, изменение которой приводит одновременно к положительному и отрицательному эффекту.

В нашем примере УК – это система вознаграждения в компании.

Эвристическое (физическое) противоречие (ФП) – это когда к узловому компоненту системы предъявляются противоречивые требования одновременно.

ФП в нашем примере – система вознаграждения в компании должна, с одной стороны, обеспечить соблюдение теории справедливости (равенства отношений усилий работников к получаемому ими вознаграждению), что будет положительно воспринято в бухгалтерии. И одновременно должна быть «несправедливой» – благоволить в отношении к специалистам отдела продаж, мотивируя их дополнительно на лучшее выполнении их работы.

Рассмотрим классические варианты разрешения эвристического противоречия во времени, в пространстве, в разных отношениях (последнее в чем-то похоже на мелкое сито при добыче золота – пропускает песок с водой, но удерживает крупицы золота).

В нашем примере это будет выглядеть следующим образом:

– Разрешение эвристического противоречия в пространстве – компания создает из отдела продаж новое юридическое лицо, передавая услуги (например, бухгалтерские) на аутсорсинг материнской компании. Любой работник материнской компании может, при желании и соответствующей переподготовке, быть принят на испытательный срок в новую фирму, специализирующуюся на продажах. В материнской же компании неудовольствие системой вознаграждения будет сведено на нет.

– Разрешение эвристического противоречия во времени – например, рассматривать создание ценности для покупателя как продукт, который оплачивается по принципу «процент от продажи» на всех этапах этого потока создания ценности для покупателя. И по мере движения этого потока создания ценности, каждое подразделения получает соответствующее вознаграждение (продавцы, бухгалтерия, отдел логистики и т.д.) в виде процента от получаемой организацией выгоды.

– Разрешение эвристического противоречия в разных отношениях – например, принятое для отдела продаж вознаграждение, основанное на проценте от продаж, распространить только на новых покупателей или на расширение ассортимента покупаемой продукции, а для «старых клиентов» вести систему вознаграждения, равную для всех специалистов (она может быть также на проценте, но для всех работников компании равная, поскольку покупатель остается клиентом, когда все услуги компании его удовлетворяют – система обработки заказа, доставки и др.).

Спрашивается, когда вариант решения проблемы выбран, как уменьшить сопротивление при проведении необходимых изменений?

Чуть раньше, я предложил метод преодоления сопротивления, основанный на понимании того, что для лучшего проведения изменений нужно хорошее переобучение.15 Здесь я предлагаю расширить область переобучения.

Почему бы возникшую проблему в компании, готовую перерасти в конфликт, не рассматривать как текущую задачу, которую предложить решить самим работникам с применением АРИЗ (предварительно обучив их применять АРИЗ на учебных задачах).

В результате:

В ходе изучения АРИЗ (в частности в процессе знакомства с законами развития систем через преодоление противоречий), работник лучше понимает, что изменения неизбежны.

Осваивая шаги АРИЗ на учебных занятиях, работник обучается выводить и разрешать выявленные противоречия, которые применительно к компании могут перерасти в деструктивный конфликт, будучи не разрешенными.

В результате личного участия в поиске такого решения с применением АРИЗ, работник много лучше примет программу намеченных изменений (разрешения выявленных противоречий).

Предположу, что использование такого инструмента, как АРИЗ, может положительно повлиять на эффективность проведения изменений в организации.

Улучшаем методы преодоления психологической инерции

А как применить знания в управлении изменениями в организации для преодоления психологической инерции при решении проблем?

Для обогащения методов преодоления психологической инерции обратимся еще к одной модели управления изменениями (преодоления сопротивления), автором которой являются Бир и соавторы. Эта модель включает в себя шесть шагов16:

Выполнить ключевыми участниками, которых затронут изменения, совместный анализ проблем

Совместно разработать план достижения намеченных целей изменений.

Мотивировать участников для принятия изменений.

Не «давить» сверху, а дать каждому подразделению найти свой подход (путь) к новому положению, ситуации.

Закреплять изменения введением формальных процедур.

Контролировать процесс изменений и корректировать его при необходимости.

Отметим, что в модели управления изменениями по Биру ключевым является менеджмент как процесс, где объектом управления являются изменения:

– что такое анализ проблем – это поиск решения (функция принятия решений – одна из важнейших функций управления)

– пункт второй – это функция планирования,

– пункт третий – функция мотивации,

– четвертый пункт тесно связан с процессом организации (функцией организации, затрагивающей каждое подразделение),

– формальные процедуры (политика, правила, процедуры и др.) – это также составляющие системы управления,

– пункт 6 – это описание функции контроля – важнейшей функции управления.

А раз так, попробуем обогатить процесс преодоления психологической инерции, используя для этого взаимопроникающие функции управления: планирования, организации, мотивации, контроля, принятия решений, мотивации.

В первую очередь, обратимся к важнейшей функции управления – принятию решений (именно в процессе принятия решений идет работа по разрешению проблем и именно на этом этапе психологическая инерция способна оказывать отрицательное влияние). Отмечая при этом, как другие функции управления «участвуют» в процессе принятия решений.

В частности, рассмотрим, на каких этапах поиска решения управленческих проблем, может проявляться психологическая инерция.

Принятие решений – одна из важнейших функций управления. Алгоритм принятия решений обычно представляют состоящим из следующих подпроцессов.

Рис. 3. Процесс принятия решений

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители – участники тренинга. Я предлагаю шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») – Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.