Энтони Мерсино - Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов

• Название: Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов
• Автор: Энтони Мерсино
• Жанр: Бизнес
• Год: 2018
• ISBN: 978-5-00117-021-1

Технических навыков и знаний проектного менеджмента недостаточно для успеха. Нужно управлять эмоциями команды и развивать навыки коммуникации. Исследования показывают, что развитый эмоциональный интеллект является одним из ключевых факторов успеха проектного менеджера. Эта книга предлагает все необходимые инструменты для проектных менеджеров, которые хотят делать все точно и в срок и использовать весь потенциал своих команд. На русском языке публикуется впервые.

---

Отправная точка для применения эмоционального интеллекта – наше признание следующего факта: чтобы достичь чего-то значимого в проектном менеджменте, нам нужна команда. Крупные, важные проекты обычно требуют эффективных проектных групп, а также эффективного менеджмента. В качестве проектного менеджера я хочу браться именно за такие проекты, поскольку полагаю, что таким образом смогу продвинуться по карьерной лестнице. И здесь применение эмоционального интеллекта окупится сполна.

Чтобы достичь чего-то значимого в проектном менеджменте, нам нужна команда.

Эмоциональный интеллект может помочь проектным менеджерам в следующем:

1) укрепить отношения со стейкхолдерами, которые способствуют успеху проекта;

2) спрогнозировать эмоциональные срывы и избежать их;

3) наладить отношения со «сложными» членами команды и урегулировать конфликты;

4) задействовать эмоциональную информацию для принятия наиболее эффективных решений;

5) выстроить более эффективную коммуникацию.

6) создать позитивную рабочую среду и поднять моральный дух команды;

7) выработать видение общих целей проекта, которые заинтересуют, вдохновят и мотивируют команду проекта.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из этих выгод.

1. Укрепить отношения со стейкхолдерами, которые способствуют успеху проекта

Отношения с членами команды, а также с другими стейкхолдерами в проекте – залог успеха проектных менеджеров. Прочные отношения со всеми стейкхолдерами защитят в сложные времена, помогут собрать более полную информацию, при необходимости поддержат и позволят принять лучшие решения. Мы подробнее обратимся к отношениям со стейкхолдерами в главе 6 «Управление отношениями».

2. Спрогнозировать эмоциональные срывы и избежать их

Эмоциональные срывы происходят, когда мы теряем самообладание, это офисный эквивалент агрессивного поведения на дороге. В течение жизненного цикла проекта мы можем испытывать серьезный стресс. Некоторых этот стресс выводит из себя и подталкивает к нежелательным поступкам. В главе 4 «Самоуправление» мы обсудим основные причины и условия появления эмоциональных срывов, способы распознания риска сорваться и техники избегания срывов.

3. Наладить отношения со «сложными» членами команды и урегулировать конфликты

В идеальном проекте в команде нет «сложных» членов, а конфликт всегда решаем. К сожалению, такое редко встречается на практике. Когда мы ищем эффективных сотрудников в свои команды, то часто сталкиваемся со «сложными» людьми. Эмоциональный интеллект позволяет найти инструменты для работы с ними, определить способы, с помощью которых мы можем решить проблему. Схожим образом он помогает распознать или даже спрогнозировать конфликт и справиться с ним, прежде чем он подорвет проект. Изучив способы распознания и прогнозирования конфликта в главе 5 «Социальное сознание», мы обратимся к отношениям со стейкхолдерами в главе 6 «Управление отношениями».

4. Задействовать эмоциональную информацию для принятия наиболее эффективных решений

В своей книге The Emotionally Intelligent Manager (2004)[12] Дэвид Карузо и Питер Саловей определили шесть принципов эмоционального интеллекта. Первый звучит как «Эмоции – это информация».

Эмоции – это информация.

Дэвид Карузо и Питер Саловей

Наши эмоции похожи на персональный радар. Они предоставляют нам устойчивый поток информации о нас самих, членах нашей команды и нашей среде. Когда мы находимся в тесном контакте со своими эмоциями и имеем к ним доступ, то можем задействовать эту информацию для принятия эффективных решений. Если у нас нет контакта с нашими эмоциями, мы упускаем важную информацию о своей среде (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Предупреждение персональной радарной системы.

Эмоции предоставляют нам дополнительные данные, которые необходимы для принятия эффективных решений. Они дают нам интуитивное чувство относительно того, какой шаг следует предпринять. В мире, где правильного решения в 51 % ситуаций достаточно для изменения хода событий, возможно, именно эти данные и нужны для того, чтобы быть успешным. Мы обсудим эмоциональные данные далее в книге. Процесс принятия решений будет рассмотрен в главе 7 «Лидерство в проектной группе».

5. Выстроить более эффективную коммуникацию

Эмоциональный интеллект помогает нам понять себя, а также людей вокруг нас. Чувствуя эмоции и мотивацию членов команды и других стейкхолдеров, мы можем подбирать слова, способные донести нашу точку зрения и находить отклик у аудитории. Мы сможем прогнозировать сложные моменты и уделять особое внимание тому, чтобы посылать верное сообщение с корректными эмоциями, говорим ли мы наедине со стейкхолдером или же обращаемся к группе. Мы обсудим коммуникацию с использованием эмоционального интеллекта в главе 7 «Лидерство в проектной группе» а также в главе 8 «Создание позитивной командной среды» и главе 9 «Использование эмоционального интеллекта в крупных и сложных проектах».

6. Создать позитивную рабочую среду и поднять моральный дух команды

Как проектные менеджеры мы несем ответственность за эмоциональную атмосферу проекта. Можно оставить это на волю случая или предложить заняться созданием положительной атмосферы нескольким членам команды. Полученные результаты будут непредсказуемыми. В качестве альтернативного варианта мы можем систематически и упреждающе управлять средой проекта, чтобы создать положительные результаты, к которым стремимся. Стратегическое применение эмоционального интеллекта позволит нам выработать продуктивную и успешную среду с высоким моральным и командным духом. Мы обратимся к этому в главе 7 «Лидерство в проектной группе», а также в главе 8 «Создание позитивной командной среды».

7. Выработать видение общих целей проекта, которые заинтересуют, вдохновят и мотивируют команду проекта

Общие цели проекта важны для получения поддержки у каждого члена вашей проектной группы и ее сплоченности. К сожалению, все не так просто, как кажется. Установление общих целей требует понимания эмоций и целей членов проектных групп и затем выработки видения проекта, которое позволит участникам реализовать свои цели в проекте. Один из моих первых наставников в области проектного менеджмента часто говорил:

Проектный менеджер жизненно зависит от своих ресурсов.

По мере карьерного роста я полностью осознал и оценил эти слова. Способность привлечь и вдохновить лучшие ресурсы проекта приведет к его успеху – без этой способности шансов на успех гораздо меньше. Мы обсудим ресурсы в главе 8 «Создание позитивной командной среды».

Эмоциональный интеллект жизненно важен для проектных менеджеров

В то время как эмоциональный интеллект важен для менеджеров и лидеров всех типов, уникальная среда проектов делает применение эмоционального интеллекта важным для проектных менеджеров по трем причинам. Во-первых, каждый проект уникален. По мере перехода от одного проекта к другому мы постоянно меняем команды, спонсоров и других стейкхолдеров – лишь в редких случаях они остаются неизменными. Это вынуждает нас оценивать, понимать и управлять эмоциями нашей команды и стейкхолдеров, чтобы построить отношения. Это необходимо каждый раз, когда мы начинаем новый проект.

Вторая причина заключается в том, что, в отличие от общего управления, проекты имеют начало и конец, и это вынуждает проектных менеджеров двигаться быстро. Мы не обладаем такой роскошью, как время, для установления прочных отношений и создания позитивной командной среды. Если мы не работаем над отношениями на раннем этапе жизненного цикла проекта, наши проекты могут быть сорваны и никогда не станут успешными. Мы не можем позволить своим проектам не заладиться с самого начала.

Третья причина связана с ограниченной властью и авторитетом проектных менеджеров. Во многих случаях у них нет прямой власти над участниками группы и они не могут просто заставить других делать то, что необходимо. Приходится использовать более сложные стратегии, чтобы команды достигли желаемых результатов. Не понимая, как применять эмоциональный интеллект, проектные менеджеры могут испытывать сложности с завершением проекта.

Учитывая значимость EQ для проектных менеджеров, вас может удивить тот факт, что он не рассматривается напрямую в PMBOK® Guide, где подробно изложены технические аспекты проектного менеджмента. Последний выпуск PMBOK® Guide касался межличностных навыков, которые были перенесены в приложение. В четвертом его издании приводятся следующие межличностные навыки: