Р. Байтасов - Антикризисное управление. Курс лекций

• Название: Антикризисное управление. Курс лекций
• Автор: Р. Байтасов
• Жанр: Прочая научная литература

В учебном пособии рассмотрены теоретические и практические аспекты антикризисного управления. Особое внимание уделено рассмотрению вопросов, связанных с причинами и следствиями кризисов в социально-экономических системах, а также с мерами их преодоления в рамках процедур банкротства. Предназначается для студентов высших учебных заведений, аспирантов и слушателей курсов повышения квалификации экономических специальностей, а также для всех интересующихся проблемами антикризисного управления.

---

Таблица 2.2 – Основные причины кризиса отечественных организаций [28]

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

2.4. Тенденции циклического развития организации и вероятность возникновения кризиса

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определённые трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 2.1). Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Рис. 2.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки её развития [4]

Первый этап – область зарождения и накопления капитала. Организация, переживающая этот этап, называется эксплерентной.

Эксплеренты – организации, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По швейцарскому специалисту Х. Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Эксплеренту не хватает финансовых и материально-технических ресурсов, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты – это организации-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как у патиентов). Превращение малой инновационной организации в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной фирмы.

На первом этапе существует высокая вероятность развития кризисов (точка А на рис. 2.1) вследствие таких причин, как:

– ограниченность ресурсов;

– большая зависимость от рыночной конъюнктуры;

– слабые кредитные возможности;

– перегрузки людей-энтузиастов;

– относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

– чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромиссы.

Второй этап – область динамичного развития. Сменяет предыдущий этап, если организация находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной.

Патиенты – организации, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, средние или малые организации. По Х. Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», которое точно характеризует их приспособительную инновационную политику. организация-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной организацией, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создаёт дополнительные преимущества. Для организации-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие организации происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней организации-патиента заключается в опасности её поглощения виолентом.

На втором этапе вероятность кризисов значительно снижается, хотя и существует их опасность по следующим причинам (точка B на рис. 2.1):

– недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;

– появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;

– ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.

Третий этап – область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной.

Виоленты – крупные организации с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолента характеризует классификация Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Организация активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения организации в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – организация, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, организация теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринять шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению диверсифицированного портфеля.

В третьем периоде возникают значительные возможности зарождения и развития кризисов из-за следующих причин (точка C на рис. 2.1):

– большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;

– значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;

– консерватизм в нововведениях;

– малая гибкость организационной структуры.

Насыщение национального рынка побуждает организацию-виолента выходить на зарубежные рынки. Организация – интернациональный виолент имеет те же особенности, что и организация-виолент, однако её становление сопровождается следующими специфическими факторами:

– образованием филиалов за рубежом;

– возможностью получения сверхприбылей.

Причины кризисов организации—интернационального виолента в основном те же, однако возникают и дополнительные факторы риска (точка D на рис. 1) из-за таких явлений, как:

– очень сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;

– политические и валютные риски в зарубежных странах (валютный риск – это возможность потерь при конвертировании и репатриации прибыли; политический риск – фактор валютного риска, т.к. национальные правительства могут ограничить возможности конвертирования и репатриации прибыли);

– незнание специфики зарубежных рынков.

Четвертый этап – область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной.