Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

• Название: Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами
• Автор: Сидни Финкельштейн
• Жанр: Бизнес
• Год: 2018
• ISBN: 978-5-699-98115-1

Супербоссы находят таланты, дают мотивацию и строят сверхэффективные команды. Их истории успеха становятся легендами о создании лидирующих компаний. Что же объединяет лучших CEO по всему миру?

Профессор и консультант Сидни Финкельштейн провел более 200 интервью с успешными руководителями, чтобы раскрыть секрет их гениального управления командами. Эта книга ‒ результат его 10-летней работы.

Прочитав её, вы поймёте, как будучи профессионалом, стать блестящим руководителем, способствовать креативности и эффективно реализовать поставленные задачи.

Вы узнаете, как:

[ul]Привлечь в команду профессионалов;

Вырастить суперзвезд;

Эффективно управлять талантами;

Мотивировать на достижение сверхрезультатов;

Развить творческий и лидерский потенциал.[/ul]

---

Чтобы увидеть типы супербоссов под другим углом, просто подумайте о руководителях, с которыми вам приходилось сталкиваться. Наверняка это были очень непохожие друг на друга люди. Супербоссы, для сравнения, существуют в разных отраслях, а многие работают даже вне мира бизнеса в его традиционном понимании. Вдобавок все они обладают различным социальным и этническим фоном. Помимо врожденной человечности, беспрецедентной способности к инновациям и развитию ценных кадров, мы можем задать себе вопрос, а может ли вообще между супербоссами быть что-то общее?

Иконоборцы, Славные ублюдки и Воспитатели

И все-таки между супербоссами определенно есть что-то общее. После нескольких лет изучения этих людей я заметил: несмотря на личностные различия, их мотивация в качестве руководителей попадает под четыре различных паттерна, которые более или менее равномерно распределены по всем индустриям. Некоторые супербоссы не ставят своей целью кого-либо вдохновить или научить, хотя это именно то, что они в итоге и делают. Что для них это просто важно, ведь это их работа, их страсть. Такое неумолимое преследование своей цели дает им шанс быть успешными руководителями. Эти Иконоборцы, как я их называю, настолько сфокусированы на своем видении, что способны обучать интуитивно и естественно, а не осознанно и методично. Это артисты среди супербоссов, люди, на которых мы смотрим как на креативных гениев. Среди изученных мной супербоссов – Алиса Уотерс, Джордж Лукас, Лорн Майклз, Ральф Лорен, Йорма Панула и Роберт Нойс, и все они являют собой сильных Иконоборцев. Цель их жизни – выразить то, что у них внутри: позволить всем остальным увидеть то, что видят они, что чувствуют или слышат. Более молодые коллеги стараются держаться поближе к таким супербоссам, чтобы научиться искусству, а Иконоборцы только приветствуют это, ведь это помогает их искусству оставаться свежим и актуальным.

Майлз Дэвис был неуклонен в джазе, его джазе. Ничто не доставляло ему большего удовольствия, чем те необыкновенные, почти волшебные вечера, когда он и его оркестр были вместе: «Музыка, которую мы играли, была чем-то невообразимым! – говорил он о своем первом великом квинтете. – Это было настолько сильно, что пробирало до мурашек, и то же самое ощущала публика»[35]. По словам его друга, Квинси Траупе, во время игры Дэвис приходил почти что в детский восторг, в буддизме это называется разум начинающего. Посколько он постоянно смотрел на музыку свежим взглядом, ему удавалось оставаться открытым абсолютному творчеству, и он направлял свою энергию на постоянный рост[36]. «Я должен меняться, – говорил Дэвис. – Это проклятие какое-то!»[37] Молодые талантливые музыканты собирались вокруг него, желая научиться его умению импровизировать, развивать свое собственное видение и способность к экспрессии. Дэвис работал с ними, но не для того, чтобы помочь им: скорее, он работал с ними в надежде самому стать лучше, «ведь чтобы быть и оставаться непревзойденным музыкантом, вы всегда должны быть открытыми ко всему новому и современному». А еще он говорил: «Вы должны быть в состоянии впитывать, если намерены продолжать расти»[38].

Дэвис никогда целенаправленно не вкладывался в успех или провал своих молодых музыкантов, впрочем, как и не выстраивал никакой репутации. Подобный успех льстил его самолюбию, но он вполне уверенно утверждал, что никогда не стремился прослыть генератором джазовых музыкантов: «Это была одна из тех вещей, о которых я даже не просил»[39]. Он действительно не чувствовал себя обязанным играть роль учителя, как не чувствовал и таланта вести за собой будущих звезд вроде Джона Колтрейна или Херби Хэнкок. По его мнению, эти музыканты были профессионалами со своей собственной техникой, способностями и видением. Они должны были самостоятельно найти свое место в группе. Саксофонист Билл Эванс, который играл с Дэвисом, будучи еще 22-летним юношей, вспоминал, что Дэвис никогда не указывал, какую музыку ему исполнять. Он считал себя «всего лишь одним из цветов на огромном мольберте»[40], но если ты был достаточно умен, ты с широко раскрытыми глазами вбирал в себя все возможные знания.

Но есть и еще одна категория супербоссов – это Славные ублюдки, которые менее всех настроены на развитие своих сотрудников и более – на победу, несмотря ни на что. Для Славного ублюдка ничто не важно так, как победа – ничто. Славный ублюдок может заставить своих сотрудников работать до трех часов утра несколько дней в неделю. Он может быть беспощаден в осуждении людей за ошибки. Как же может настолько грубое поведение помогать людям? В самом деле, они могут напоминать некоторых неприятных и безуспешных руководителей, о которых я писал в моей предыдущей книге «Почему умные руководители терпят неудачи». Они могут быть настолько же самонадеянными, настолько бесчувственными и неприятными! И все же Славные ублюдки тоже генерируют таланты в отличие от других руководителей.

У Славных ублюдков есть что-то, что делает их «славными»: они понимают, что для того, чтобы победить, им нужны самые лучшие люди в команде. Они могут быть эгоистами, они могут хотеть славы и почестей для себя, но они всегда воспринимают успех тех, кто вокруг них, как путь к славе. В результате они учат своих людей выигрывать, вдохновляют и заражают идеей победы, расширяя пределы их возможностей. Более того, славные ублюдки могут даже наплевать на личные достижения своих подчиненных, но, как ни странно, чтобы воспитать звездных сотрудников, им и не нужно подходить к ним как-то иначе. Достаточно просто корыстного внимания к людям. Будучи подчиненным, вы можете не любить Славного ублюдка и вообще ругать его на чем свет стоит, но вы, без сомнения, будете его уважать. А как только Славный ублюдок даст вам короткий путь к успеху, то вы и вовсе будете благодарить небеса за шанс на него работать. Молодые амбициозные сотрудники заметят ваш успех и выстроятся в очередь на работу к нему.

Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Роджер Корман, Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон и Джей Чиат – у всех у них есть черты Славных ублюдков. Но самый яркий пример – это, конечно же, основатель «Oracle» Ларри Эллисон. Корпорацию Эллисона знают как кладезь ценных кадров в сфере технологий. Как говорит выпускник «Oracle», а ныне старший управляющий Salesforce.com, «я думаю, что половиной Кремниевой долины управляют бывшие сотрудники «Oracle»[41]. В список людей, однажды работавших на Эллисона, входит генеральный директор Salesforce.com Марк Бениофф, основатель и бывший генеральный директор «Siebel Systems», вице-президент «EMC Corporation» Гарри Ю, а также ветеран технологий и член правления Майк Сишолс. В «BusinessWeek» Эллисона даже назвали одним из самых амбициозных людей планеты[42]. Как мне сказал один из бывших членов высшего руководства, «его радует проигрыш других. Ему правда это нравится, это немного ненормально… Но он такой, какой есть. Просто он такой»[43]. Хотя Эллисон и часто говорил о важности взаимоотношений, важности командной работы, в реальности он больше руководил посредством запугиваний. Как он сам отметил: «Я изобрел свой собственный стиль руководства, который называется УПН. УПН означает управление по насмешкам[44]. Один из бывших руководителей «Oracle» описывал его стиль управления: «Я думаю, Ларри отлично удавалось мотивировать людей, когда он говорил о стратегии и будущем компании, но остальная часть его мотивации была построена на страхе и жадности»[45]. И в то же время благодаря своему жесткому стилю Эллисон и умел продвигать карьеру своих подчиненных. Гэри Блум, долгое время работавший на «Oracle» и занимавший руководящие должности во многих технологических компаниях, вспоминает: «Что точно случалось с большинством людей в «Oracle», так это карьерный рост, когда в самые короткие сроки они оказывались на тех должностях, о которых мечтали. Наверное, если бы они попытались построить свою карьеру в других компаниях, это происходило бы намного дольше»[46].

Большинство Славных ублюдков не такие жестокие, как Эллисон, но и не такие милые и чуткие, какими бы мы хотели видеть своих руководителей. В стратегии супербосса речь не пойдет о том, как быть милым и чутким. Речь пойдет о том, как снабдить своих подопечных мотивацией, необходимыми установками, мудростью, креативностью и другими важными знаниями, которые нужны для развития и роста. В конце концов, то, что ваш руководитель мил, не обязательно означает, что он настоящий профессионал, не говоря уже о том, способен ли он дать заряд вашей карьере.

Конечно, некоторые супербоссы, вероятнее всего большинство, никогда бы не подумали о применении УПН. В отличие от Иконоборцев и Славных ублюдков, они все-таки зачастую заинтересованы в успехе своих сотрудников и гордятся своим умением помогать окружающим. Такие лидеры представляют третью группу супербоссов: доброжелательный Воспитатель. При этом, используя слово воспитатель, я четко отделяю этих супербоссов от наставников, которых мы обычно видим в корпоративном мире. Большинство наставников не обладают глубокими, крепкими отношениями со своими молодыми, менее опытными подопечными. Они могут случайно встретиться, поделиться парой советов или помочь своим подопечным наладить несколько полезных личных контактов, но на этом все. Воспитатели – это те, кого я называю «боссами-активистами». Они всякий раз оказывают поддержку, обучают своих протеже и активно взаимодействуют со своими подчиненными, чтобы помочь им достичь большего. Стал бы типичный корпоративный наставник узнавать у вас в час ночи, как идут дела с вашим большим проектом? А вот Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник давать вам ту обратную связь, которую вы хотите получить, когда вам это необходимо? Воспитатель стал бы. Стал бы типичный корпоративный наставник сидеть на расстоянии десяти футов от вас, комментируя нюансы вашей работы так, чтобы знания стали вам легкодоступными? Воспитатель – стал бы. Воспитатели непрерывно прилагают огромные усилия, которые играют значимую роль в достижении окружающими успеха.