Лайза Криспин - Agile-тестирование. Обучающий курс для всей команды

• Название: Agile-тестирование. Обучающий курс для всей команды
• Автор: Лайза Криспин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-00117-880-4

Книга ведущих мировых специалистов подробно рассказывает о процессе тестирования с позиции Agile. Вы узнаете о роли обучения и корпоративной культуры, подборе правильных людей, особенностях технической подготовки, моделях планирования и автоматизации тестирования. Подробное практическое руководство будет интересно всем специалистам IT-отрасли, желающим перейти на гибкий метод управления и улучшить показатели.

---

Три тестировщика с различными навыками

На мой взгляд, в концепции Т-образной схемы не хватает ключевого обоснования для подхода, который использовали мы. Представление о сотруднике, вписанном в Т-образную схему, ограничено им самим. Я же думал над истинной силой тестировщиков, которая проявлялась, когда их навыки сочетались с командными так, как у нас. Эту концепцию я назвал «командой квадратного типа» (см. ниже).

Каждый нанятый нами тестировщик привносил в команду какой-то уникальный навык. Некоторые из них были приоритетны при приеме на работу, другие могли не выделяться, но все равно присутствовали. К примеру, один тестировщик был не совсем очевидным кандидатом для работы над проектами внедрения с опытом работы в консалтинге. Однако его умения в составлении отчетов и анализ требований позволяли прекрасно понять желания заинтересованных сторон и установить соответствующие приемлемые критерии. Я также использовал отчеты этого работника по тестам как образец для остальных сотрудников. Если рассматривать таких специалистов вне контекста, их, возможно, не приняли бы на должность тестировщиков продуктов. Подходя к созданию команды комплексно, мы без проблем смогли ввести новых игроков. При этом все выигрывали от индивидуальных качеств каждого.

Команда квадратного типа

Как и Адам, мы полагаем, что важно оценивать и навыки команды в целом, и умения каждого сотрудника в отдельности. Сплоченной команде по плечу любые задачи. Не бойтесь использовать знания, которыми обладают другие.

СПЕЦИАЛИСТЫ ШИРОКОГО ПРОФИЛЯ

Agile привлекает специалистов широкого профиля. Так называют людей с глубокими знаниями по крайней мере в одной области и с пониманием еще одной. Хм, похоже на Т-образную схему. Иногда так еще называют тех, кто хорошо разбирается во всем. Однако это не совсем то, что имеем в виду мы. В этом случае есть риск разбавить наши сильные стороны, и вместо того, чтобы делать хорошо несколько вещей, делать многое посредственно. Правда, для успешной совместной работы с другими членами команды на других должностях нужно иметь общее представление об их обязанностях.

Как стать специалистом широкого профиля

Мэтт Баркомб, специалист по организационному дизайну, делится своими идеями о том, откуда берутся специалисты широкого профиля.

Одно дело знать, что такое специалист широкого профиля, совсем другое – понимать, как стать одним из них. Большинство проводит много времени, совершенствуясь в своей специальности, но не понимает, как расширить профиль, если не стать просто хорошим специалистом еще в какой-нибудь области.

Кого не назвать специалистом широкого профиля

За последние несколько лет я видел множество компаний, менеджеры которых слишком рьяно привязывались к этому термину. Заманчивая, но неверная мысль заключалась в том, что программисты, тестировщики, дизайнеры, аналитики, составители технической документации, выпускающие инженеры, все, кроме менеджеров, будут вдруг знать, как делать работу друг друга. Следовательно, они могут быть заменены любым специалистом из команды. Представьте, как просто было бы сбалансировать ресурсы проекта и что-либо спланировать!

Однако это не коллектив специалистов широкого профиля. Это команда универсальных специалистов. И это фантастика, поскольку невозможно, чтобы все занятые в производстве софта знали функции всех остальных с той же глубиной и в таких же объемах, которые необходимы для эффективных разработок.

Так кто же такой специалист широкого профиля?

Быть универсалом в многофункциональном коллективе – значит уметь ценить других и эффективно сотрудничать с коллегами на разных должностях. Это не значит, что человек может делать ту же работу, что и другой специалист такого же уровня или такой же энтузиаст.

Например, программист, хорошо разбирающийся в кодах, не заменит тестировщика, и наоборот. Однако оба могут отлично сотрудничать, быть партнерами. В идеале разница очевидна, и подобный пример можно применить к любым специалистам, тестировщикам, дизайнерам, аналитикам, системным администраторам, составителям технической документации и даже менеджерам!

Как стать специалистом широкого профиля

Существует множество подходов к тому, как стать специалистом широкого профиля. Единого метода обучения нет, но совершенно точно, что этот процесс полностью построен на обучении.

Один из подходов заключается в том, чтобы придать приобретаемым навыкам Т-образную форму. Здесь существует множество моделей освоения тех или иных умений, но с целью стать именно специалистом широкого профиля я использую три категории навыков: (1) основные, (2) продвинутые, (3) мета, – связанные со знаниями, которым «необходимо обучиться». Количество таких знаний варьируется в зависимости от категории: для основных – небольшое, для продвинутых – наоборот, очень большое, наконец, для метанавыков оно меньше, но все же не настолько мало, как для основных.

Модель показана на рисунке ниже.

Эта модель наглядно демонстрирует, как стать специалистом. Однако в ней содержатся и намеки на то, как стать универсалом. Как видите, каждый новичок должен сначала выучить основы своей специальности (тестирования или программирования). Это в равной мере справедливо и для специалистов широкого профиля, и для тех, кто только стремится к этому.

Модель становления специалиста широкого профиля

Итак, первый шаг на пути к тому, чтобы стать универсальным сотрудником, – изучение основ вашей специальности. Для тестировщика в многофункциональной команде это может включать техническую подготовку. Например, тестировщикам потребуется подробно изучить процесс разработки или целевую среду или вникнуть в запросы к базам данных, синтаксические конструкции, структуры и инструменты, которые программисты используют для разработки продукта.

После этого на изучение продвинутых материалов по специальности могут уйти годы (иногда большая часть карьеры), а метазнания требуют еще больше времени. Очевидно, заставить всех сотрудников многофункциональной команды провести столько времени за обучением – не самый лучший способ вырастить специалистов широкого профиля. Вопрос в том, как сотруднику продолжать расти в качестве универсального специалиста, не тратя годы на овладение продвинутыми и метазнаниями.

Ответ на этот вопрос лежит в понимании самой природы развитых метаспособностей. Метазнания – это та самая интуиция, тактика, которые развиваются у человека, когда он годами практикует продвинутые навыки по своей специальности, применяя их в самых разных ситуациях. Это практически шестое чувство в конкретной области. Специалист может использовать в описании кода, дизайна или структуры продукта такие выражения, как «Кажется, что-то не так», «Довести до ума» или «Чувствуется, что…» Суть в том, чтобы специалист замечал признаки чего-то, что нужно доработать.

Подобные признаки можно объяснить неспециалисту как эвристические или как правило «большого пальца». И это еще один способ вырастить универсального сотрудника. Такие люди могут работать в паре со специалистом и помогать, указывая на потенциальные проблемы. Эвристика не всегда безукоризненна, но работает отлично. Так же хорошо, как правило «большого пальца». Вместо того чтобы годами учиться применять метазнания в различных ситуациях, можно обучить универсального специалиста искать эвристические знаки.

Примером такого развития тестировщика в сторону программиста может быть овладение правилами чистого кода (Martin, 2009), принципами неповторения своих ошибок, продолжительность или количество уроков, обоснованные аргументы или множество «если» в его подходе. Универсалу не всегда нужно знать, как исправить те или иные ошибки. Иногда находятся веские причины для того, чтобы нарушить правила. Дополнительные ресурсы помогают обнаруживать признаки, а не исправлять ошибки.

Это ценно, потому что сотрудник оказывается вовлечен в процесс на более низком уровне, другими словами, он сконцентрирован на анализе при выполнении задания или применении какого-то инструмента. Применение метазнаний, или эвристический подход, требует более высокого или отвлеченного взгляда на задачу. Поэтому человеку трудно одновременно рассматривать проблему и аналитически, и абстрактно.

Когда универсальные сотрудники овладевают основными навыками, а потом (что еще важнее) эвристическим подходом, они лучше работают с более узкими специалистами. Это первый и крайне важный шаг в создании эффективной многофункциональной команды. Переход от общения к сотрудничеству – залог еще более успешной многофункциональной команды.