Тони Шварц - То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией

• Название: То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией
• Автор: Тони Шварц
• Жанр: Самосовершенствование
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3917-5

Книга о том, что наше стремление к высоким показателям оборачивается цейтнотом, отсутствием полноценного отдыха, снижением реальной производительности и проблемами со здоровьем. Такой изматывающий стиль работы неприемлем ни для людей, ни для организаций. Авторы рассказывают о том, как изменить ошибочные и разрушительные подходы к организации работы, как работать эффективно, но не в ущерб качеству жизни.

---

Возрастающие знания об окружающем мире привели нас к нынешней ситуации. Без более полного понимания того, кем мы являемся, и осознания полного набора наших потребностей мы останемся недостаточно подготовленными, чтобы решить стоящие перед нами громадные задачи. К счастью, из этой ситуации есть выход. Все начинается с самосознания, самоосмысления. Вот, что написал Дэниел Гоулман под влиянием работ психиатра Р.Д. Лэнга:

Сфера наших мыслей и действий

Ограничивается тем, чего мы не замечаем,

А так как мы не замечаем,

Что чего-то не замечаем,

То мало что можем сделать,

Чтобы измениться,

До тех пор пока не заметим,

Как это незамечание

Формирует наши мысли и поступки{13}.

Неспособность соотнести собственное поведение с неизбежными последствиями проявляется во всем. Перед началом работы с клиентами мы просим их провести своеобразный «энергоаудит» путем ответов на следующие вопросы:

• Правильно ли вы питаетесь, регулярно ли занимаетесь спортом и высыпаетесь?

• Идете ли вы утром на работу с радостью и энтузиазмом?

• Когда вы концентрируете свое внимание на приоритетных задачах, достигает ли ваша продуктивность максимума?

• Вас мотивирует в своей деятельности осознание цели, значимость вашей работы или что-то еще помимо личных интересов?

• Заряжаете ли вы позитивной энергией и стимулируете ли тех, кем руководите?

В большинстве случаев наши клиенты, правдиво отвечая на вопросы, испытывали смущение и неудовлетворенность. Надо сказать, что ответы не открывали для них ничего нового, того, что они не знали. Дискомфорт появлялся от осознания, что они сопротивлялись сопоставлению разных фактов в своей жизни и недооценивали свои способности.

Тот же подход применим и к руководителям. В течение прошедших десяти лет мы не раз задавали руководителям организаций один и тот же вопрос: «Как вы думаете, люди будут работать эффективнее, когда они здоровы и счастливы?» Почти всегда ответ был «Да». Тогда мы задавали следующий вопрос: «Регулярно ли ваша организация инвестирует в счастье и здоровье сотрудников?» Практически всегда ответ был «Нет».

Задавая вопросы, мы ставили целью создать дискомфорт. Когда люди начинают связывать факты между собой и делать выводы, то вырисовывающаяся в результате картина редко бывает привлекательной. Большинство из нас регулярно задерживается на работе и постоянно находится в состоянии цейтнота. Мы жонглируем многочисленными задачами и при этом осознаем, что не уделяем достаточно времени наиболее приоритетным делам. Мы приходим домой поздно вечером, и у нас не остается сил на полноценное общение с близкими. Мы слишком мало времени тратим на стратегическое планирование, на заботу о себе и на то, чтобы просто наслаждаться жизнью. Во многих случаях, отвечая на наши вопросы в течение получаса или около того, наши клиенты впервые задумывались о преимуществах и недостатках сделанного ими выбора.

Мы заканчиваем наше задание тем, что просим их поломать голову над вопросом: «Стоит ли жизнь, которую вы ведете, цены, которую вы за это платите?»

Насыщеннее, глубже, осмысленнее

Несколько лет назад я обсуждал с пятидесятилетним руководителем высшего звена одной крупной фирмы вопрос возрастания нагрузок на консультантов его компании, связанных с наличием частых командировок и необходимостью много работать сверхурочно.

Этот руководитель – назовем его Карл{14} – начал с энтузиазмом рассказывать о стратегии, которую он придумал, чтобы облегчить себе командировки: время прибытия в аэропорт, лучшие отели и рестораны, а также умение успеть на две встречи в двух разных городах в один день. Было очевидно, что человек глубоко увлечен своей работой.

При этом Карл страдал от избыточного веса. Во время беседы он признался, что редко находит время для пробежек, не соблюдает режим питания, часто переедает, практически никогда не высыпается, и редко проводил дома больше одного дня в неделю. Так случилось, что в день нашей встречи он собирался лететь домой на день раньше, чем обычно, чтобы отвезти свою единственную дочь в колледж. «Что думает ваша семья по поводу вашего графика командировок?», – спросил я его. Карл на мгновение задумался, начал отвечать, и вдруг у него перехватило горло. Слезы набежали на глаза. В этот краткий миг, когда дочь собиралась покинуть дом, Карл осознал заплаченную им цену, о чем до этого он не позволял себе думать.

Пару недель спустя я присутствовал на собрании, на котором генеральный директор компании Карла обратился с приветственной речью к нескольким сотням сотрудников. Харизматичный человек, гордящийся тем, что ежегодно его перелеты измеряются сотнями тысяч километров, этот директор – назовем его Билл – начал свое выступление с рассказа о том, как несколькими днями ранее он вернулся из продолжительной заграничной командировки в 4 часа утра. «На улице было темно, я мог бы поехать домой, принять душ и переодеться, – восторженно объяснял Билл. – Но понял, что мне представился шанс отправиться в офис и спокойно поработать несколько часов, пока никто еще не пришел на работу. Так я и поступил».

Карл, как и его генеральный директор, был продуктом той культуры и не ощущал последствий такого образа жизни. Билл не осознавал, что несколько часов сна, неторопливый завтрак в домашней обстановке, воссоединение с женой и детьми после недельного отсутствия подзарядили бы его энергией. Ему и в голову не пришло, что, посвятив немного времени восстановлению сил, он был бы более активным, продуктивным, креативным и вдохновил бы своим примером остальных. В довершение, хотел он того или нет, рассказ Билла четко дал понять его подчиненным, что путь к успеху в этой компании лежит через следование его примеру и полную самоотдачу, даже если это означало неизбежное нервное истощение и снижение вовлеченности в работу.

Будучи генеральным директором бухгалтерской фирмы KPMG, Юджин О’Келли прожил свою жизнь в точности так, как и Билл. «Мой ежедневник был расписан на полтора года вперед, – писал О’Келли. – Я передвигался по стране со скоростью сто миль в час. Я работал все время, в том числе по выходным. Я задерживался на работе по вечерам. Я пропустил все мероприятия в школе моей младшей дочери. За год я проезжал, по грубым подсчетам, 150 000 миль. В течение последних десяти лет моей работы в компании я лишь два раза смог найти время для обеда с моей женой в будний день. Только два раза!»

В 2004 г. в возрасте 54 лет О’Келли был поставлен диагноз «неизлечимая опухоль головного мозга». В последние месяцы он написал книгу под заголовком «В погоне за ускользающим светом» (Chasing Daylight)[3] о своей жизни. «Что было бы, если бы я не работал так много? – задает он вопрос. – Что, если бы помимо выполнения моих должностных обязанностей я использовал свое высокое положение в компании, чтобы служить примером для подражания и смог установить баланс между работой и личной жизнью? Если бы я воплотил эту идею в жизнь, не говоря уж о том, что я проводил бы больше времени со своей семьей, то смог бы сильнее сконцентрироваться на работе? Быть более креативным? Более продуктивным?.. Но я этого не сделал. Никогда в течение многих лет моей жизни. И только неоперабельная раковая опухоль головного мозга подтолкнула меня к переоценке жизни с этой позиции». О’Келли скончался вскоре после написания этих строк.

Ограниченность мышления начинается с отсутствия осознанности, неспособности понять последствия своего выбора, который они совершают, в своей жизни и в жизни близких им людей. Практически стало аксиомой, что чем напряженнее мы работаем, тем меньше мы замечаем наши чувства.

У осознанности много граней. Обычно мы просим наших клиентов рассмотреть ее с трех сторон: как далеко в будущее вы можете заглянуть? Каковы горизонты вашего видения? И, возможно, самый важный вопрос: насколько глубоко вы готовы заглянуть? Более перспективный взгляд требует отхода от неосознанной концентрации на сиюминутной выгоде. Всеохватывающий взгляд позволяет подняться над узкими личными интересами и принять во внимание результат воздействия нашего поведения на окружающих. Глубокий взгляд требует заглянуть внутрь и с абсолютной честностью изучить самих себя.

Осознанность преумножает наши знания, а знания обогащают наш внутренний мир. Чем больше мы готовы увидеть, тем бóльшим становится наш мир. Умение наблюдать за проявлением чувств, а не простое претворение в жизнь наших желаний, позволяет сделать более продуманный выбор, чтобы проявить себя в этом мире.

У каждого из нас имеется бесконечное число возможностей для самообмана. Мы становимся профессионалами в искусстве отрицания, так как эта реакция помогает избежать дискомфорта. «Наши усилия в сфере самооправдания предназначены для удовлетворения нашей потребности радоваться тому, что мы делаем, во что верим и кем являемся»{15}, – объясняют Кэрол Таврис и Эллиот Аронсон в книге с замечательным названием «Ошибки были сделаны (Но не мной)» (Mistakes were Made. But not by Me). «Человеку свойственно совершать ошибки, – утверждают они, – поэтому всегда возникает выбор между сокрытием или признанием содеянного. Нам постоянно говорят, что надо учиться на своих ошибках, но разве можно извлечь из них какой-либо урок, если не признаем, что мы их совершили?»{16} Или, как говорит психолог Сандра Шнейдер, «самообман характеризуется отсутствием попытки провести проверку реальности. Он полагается исключительно на подверждающий метод переработки информации»{17}.