Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

• Название: Оргсхема. Как разработать структуру компании
• Автор: Александр Высоцкий
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2018
• ISBN: 978-6-1763-5080-4

Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь.

---

Вы когда-нибудь пробовали организовать работу отдела Продаж так, чтобы продавец наряду с поддержанием отношений с сотней клиентов еще и делал презентации новым клиентам еженедельно? Мне приходилось заниматься организацией Продаж, и могу сказать, что без постоянного контроля со стороны руководителя за выполнением этой функции продавец скорее будет увлечен тем, чтобы довести до сделки уже имеющихся клиентов, вместо того чтобы тратить время на тех, кто еще не обязательно разместит заказ. Зачастую на этом этапе приходится делать несколько презентаций, встречаться с клиентом, проводить несколько телефонных разговоров, прежде чем будет получен первый заказ. Но если не контролировать данную функцию, продажи будут напоминать «американские горки», когда продавец, исчерпав возможности получения заказов от имеющихся клиентов и попав таким образом в «яму», судорожно начинает искать новых клиентов и через некоторое время взбирается на «гору», чтобы со временем снова оказаться в «яме».

Для привлечения пяти клиентов еженедельно, которые станут постоянными, необходимо не менее 20 новых клиентов, с которыми придется некоторое время поработать, чтобы они превратились в постоянных. Это значит, что действия по продвижению должны давать такое количество новых обращений. Если типография использует при продвижении рассылку рекламных буклетов, писем и листовок, то для получения этого количества обращений желательно еженедельно отправлять как минимум в двадцать раз больше посланий, то есть 400 писем. Это отдельная функция, на выполнение которой требуется время, так как нужно постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов. Что произойдет, если эта функция не выполняется? Работа отдела Продаж станет чрезвычайно сложной, так как продающий персонал будет вынужден наряду с обслуживанием имеющихся клиентов искать новых «вручную», пытаясь использовать свои связи и делая «холодные звонки». Если вы когда-нибудь занимались поиском клиентов с помощью «холодных звонков» по телефонному справочнику, вы знаете, насколько это неблагодарное занятие. Таким образом, отсутствие функции директ-маркетинга[13] приведет к тому, что продажи станут чрезвычайно сложным занятием, для этого потребуется персонал с железными нервами и терпением, а трудоемкость продаж станет слишком высокой. И вы прекрасно знаете, что, если работа становится слишком сложной, за нее приходится дорого платить, да и найти персонал на такую работу непросто.

Вернемся к директ-маркетингу. Для того чтобы осуществлять рассылки в таком объеме, кто-то должен постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов, а чтобы отправлять такое количество посланий, нужна база размером более 5000 имен. Но даже эта база постепенно теряет свою актуальность, как минимум на 30 % в год меняются адреса, потребности клиентов, и, кроме того, мы не можем одному и тому же клиенту отправлять рекламу своих услуг каждую неделю. Поэтому для поддержания в актуальном состоянии такой базы нужно пополнять ее еженедельно хотя бы 30 именами. Это еще одна функция, за выполнением которой необходимо постоянно следить, иначе эффективность рассылок будет все время снижаться, а расходы на продвижение – расти. Способов пополнения такой базы множество – от сбора адресов из справочников или интернета вручную до более эффективного, когда клиенты сами регистрируются на вашем сайте.

Точное представление о том, какие функции необходимы, и понимание их трудоемкости дает возможность руководителю видеть весь процесс и заблаговременно предугадывать последствия того, что какая-то функция перестала давать ожидаемый ЦКП. Если руководитель и сотрудники не видят организацию как единый процесс, ошибки неизбежны, и управление будет напоминать тушение пожара. Конечно, когда продажи пойдут вниз, руководитель обнаружит, что причина этого – неэффективное продвижение, которое не дает достаточного притока новых клиентов. Но это произойдет слишком поздно, и к моменту такого обнаружения будет потеряно слишком много времени и средств. А после того как руководитель наладит продвижение, только через некоторое время продажи возрастут. Кстати, если рассмотреть график объема продаж за неделю, можно увидеть, что во многих компаниях он напоминает пилу. Причина этого, как правило, в отсутствии контроля за функциями, которые стоят ближе к началу потока производства продукта.

Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов – это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга – «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации – «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов – «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению вы с удивлением обнаружите, что некоторые очень усердные сотрудники окажутся совершенно непроизводительными. И наоборот, те, кто не выглядит «монстром производства», является наиболее ценным для компании. Это дает возможность разумно вознаграждать результат, а не только старания и «преданность».

Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимо среднее увеличение производства каждой из функций менее чем на 2 % в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100 % в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald’s рос хотя бы на 25 % в год, сегодня у него было бы более 100 тысяч ресторанов. Причина, по которой компании не могут поддерживать высокие темпы роста, кроются в выше указанной «пиле», которая возникает из-за отсутствия контроля за всеми важными функциями, и как результат – управление по принципу тушения пожаров. Это когда руководитель налаживает работу какой-то из функций только в случае, если проблемы с ней оказали очевидное разрушительное воздействие на деятельность всей компании. Как в описанном выше примере типографии: если еженедельно не пополняется база адресов, она незаметно деградирует, но руководители обычно слишком поздно обращают внимание на это, уже после того, как значительно снижается эффективность рассылок и объем продаж. Тогда начинается «тушение пожара» – пополнение базы любыми средствами, но, к сожалению, потери объема продаж компенсировать уже не удастся.

Почему руководители и сотрудники не заметили приближения угрозы? Потому что нет полноценной схемы функций, определенных ЦКП, нет еженедельного контроля за объемом производства каждой из них, и в результате остается довольствоваться тем, что по итогам года компания выросла на 20 %, что зачастую считают неплохим результатом. Для огромной компании, возможно, это вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Подсчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.

На этих примерах и простых схемах можно увидеть только некоторые функции организации, и у вас должны возникнуть вопросы, какую роль в этом потоке играет специалист по персоналу, менеджер по финансам, юрист, кладовщик и другие, каковы их ЦКП. Но прежде чем рассматривать все функции организации, важно было разобрать само понятие организации и то, какие преимущества это дает руководителю и сотрудникам в повседневной деятельности.

Глава 6. Семь основных функций

Как я уже говорил в предисловии, долгое время я искал ответ на вопросы, какие же функции обязательно должны быть присущи моей компании, как они должны взаимодействовать между собой. Ни один из учебников по менеджменту не дал мне ответа, пока я не познакомился с организующей схемой, опубликованной в 1965 году Л. Роном Хаббардом. В своих работах он описал точную последовательность функций, которая обязана выполняться в любой организации, чтобы та могла процветать и расширяться. Вполне возможно, что сама идея о том, что существует некая «универсальная» система, подходящая для любого бизнеса, покажется вам странной. Но не стоит выносить суждение раньше времени, давайте с этим разберемся.

В области взаимодействия людей есть определенные принципы, такие как, например, состояния обмена, которые мы рассмотрели ранее. Если человек понимает, в каком состоянии обмена он находится, и понимает законы, связанные с этим состоянием, он может лучше управлять обменом. Осознанное применение принципов обмена требует здравого смысла, но сами принципы обмена неизменны, они не зависят от национальности или уровня образованности людей. Эти принципы – просто формулировка реально существующего закона во взаимоотношениях людей. Так же и закон всемирного тяготения был сформулирован в свое время Ньютоном, но предметы падали вниз и до появления этой формулировки, и более того, люди и до Ньютона прекрасно знали об этом. Формула, которую он описал и сделал известной, просто дает точное представление об этом явлении, позволяет людям использовать реально существующий факт осознанно и точно предсказывать поведение физических предметов под воздействием силы тяжести.