Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

• Название: Оргсхема. Как разработать структуру компании
• Автор: Александр Высоцкий
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2018
• ISBN: 978-6-1763-5080-4

Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь.

---

Это одна из очень распространенных причин отсутствия расширения. Сначала руководитель неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, затем тратит силы и деньги на это, усилия растут, а прибыль снижается. Потом он разочаровывается в самой идее расширения компании, далее придумывает странные оправдания вроде: «Для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле с ним почти все в порядке, за одним исключением – он не видит свою компанию как последовательность функций и не понимает, где прямо сейчас слабое место в этой последовательности.

Приведенная выше последовательность функций автосервиса – упрощенный пример, потому что она не отражает функции бухгалтерии, юридические функции и множество других. Вы, конечно, помните о том, что руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая функция, которая не поручена сотруднику, станет его собственной функцией. Вот что об этом написал в своей статье[12] Л. Рон Хаббард: «Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Все это ляжет на плечи человека, несущего ответственность».

Это основная причина перегрузки руководителей, а также того, что управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функций, и это создает перегрузку. Лично я впервые смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда в моей компании работало больше 100 человек. Когда у вас появляются отдельные люди, отвечающие за разные функции, становится возможным планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию. Время от времени я слышу от предпринимателей, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости. Возможно, это так, но это преимущество – ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией.

Все функции в организации можно условно разделить на «технические» и «административные». Технические – те, что связаны непосредственно с производством ЦКП, которым мы обмениваемся с клиентами. В торговле это работа с поставщиками, закупка и логистика, комплектация заказов и доставка клиентам. В производстве это планирование и обеспечение всем необходимым производственных процессов и, конечно, сами работы на производстве. В юридической компании – это консультирование клиентов, составление документов, представление интересов клиентов в судах и на переговорах.

Чтобы разобраться, какие функции вашей компании являются техническими, нужно выбрать те, которые непосредственно связаны с производством ЦКП. В следующих главах это будет рассмотрено более подробно. Административные функции – это то, что обеспечивает технические функции хорошим управлением, юридической защитой, персоналом, финансами, а также продвижение и множество других вещей. Можно сказать, что все это функции, которые не являются техническими. На первом этапе развития бизнеса руководители в основном сосредоточены на технических функциях, но с ростом компании обнаруживается, что именно административные функции становятся узким местом.

Что интересно, технические функции, как правило, легче поддаются организации и управлению и создают меньше всего проблем руководителю. В ресторане повар не придет к директору с просьбой закончить за него приготовление какого-то блюда, а официант не будет добиваться, чтобы директор помог ему объяснить клиенту особенности блюд. В торговой компании кладовщик не принесет руководителю неукомплектованный заказ с просьбой закончить работу. Но когда дело касается административных функций, перекладывание работы на руководителя – обычное дело. Специалист по найму будет требовать от руководителя принятия окончательного решения о найме кандидата, ответственный за финансы – решения о приоритетах в оплате счетов. Во многом это связано с тем, что технические специалисты лучше понимают свой ЦКП и лучше владеют технологией его производства. Опыт говорит, что самые узкие места, которые мешают развиваться малому бизнесу, – это административные функции. Поэтому большая часть данной книги посвящена именно административным функциям.

В любой развивающейся компании, которая пока не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам еще долго придется совмещать разные функции. Чтобы такое совмещение не приводило к проблемам, важно обеспечить точное понимание каждой из возложенных на сотрудника функций, их распределения между людьми, и, конечно, придется в процессе роста перераспределять эти функции. Это еще одна сложность для небольшой организации, так как выполняемые сотрудниками обязанности, в первую очередь административные, неизбежно будут изменяться с ростом компании. А для того чтобы их вообще можно было своевременно и разумно перераспределять, необходимо изначально иметь точное представление обо всех необходимых функциях. В конце этой книги есть примеры организующих схем нескольких небольших компаний, которые на первый взгляд могут показаться слишком громоздкими или избыточными для них. Но в этих схемах нет ни одной лишней функции, каждая из них важна для успешной деятельности компании.

Когда руководитель или сотрудник небольшой компании впервые видит такую схему, у него возникает вопрос: где же взять столько людей и как обеспечить их заработной платой? Нужно иметь в виду, что это – организующая схема, то есть в первую очередь это функции, которые просто распределяются среди имеющихся сотрудников. Осознанное распределение обязанностей позволяет руководителю видеть, где требуется расширение, и, конечно, оно не может произойти мгновенно, это всегда последовательность шагов. Невозможно просто начертить организующую схему для нового бизнеса и сразу заполнить ее людьми – различные функции имеют разную трудоемкость, которая зависит и от вида бизнеса, и от этапа его развития. И, конечно, соотношение между количеством технических и административных сотрудников в разных видах бизнеса будет значительно отличаться.

Например, в строительной компании непосредственно на объектах могут работать 300 технических сотрудников и достаточно будет иметь всего 30 административных. А в магазине по продаже запчастей к автомобилям техническими функциями, которые заключаются в работе с поставщиками и доставке товаров, могут быть заняты всего два человека, а административными, такими как работа с клиентами, – десять. Понять идеальное распределение функций между сотрудниками можно будет только в процессе развития бизнеса.

Давайте рассмотрим схему распределения функций в процессе получения заказов типографией, которая изготавливает различные виды буклетов и журналов.

Для того чтобы средняя по своим возможностям типография была загружена заказами, она должна в неделю выполнять их около сотни. Это означает, что отдел Продаж (примерно 5 человек) должен заключать соответствующее количество сделок еженедельно и отправлять их на производство. В среднем один корпоративный клиент размещает около десятка отдельных заказов в год. И если время, которое уходит у продавца на работу с одним заказом, составляет неделю, то каждый из них должен активно взаимодействовать и поддерживать связь примерно с сотней клиентов. При хорошей организации продаж это вполне возможно. Но не все клиенты продолжительное время размещают заказы: одни уходят к конкурентам, другим продукция типографии становится не нужна. Если такие «потери» постоянных клиентов будут всего 50 % в год, они должны быть компенсированы притоком новых клиентов. Это означает, что каждый продавец должен получать не менее 50 новых клиентов в год, которые станут постоянными, а весь отдел Продаж – 250, что составляет не менее пяти в неделю.

Вы когда-нибудь пробовали организовать работу отдела Продаж так, чтобы продавец наряду с поддержанием отношений с сотней клиентов еще и делал презентации новым клиентам еженедельно? Мне приходилось заниматься организацией Продаж, и могу сказать, что без постоянного контроля со стороны руководителя за выполнением этой функции продавец скорее будет увлечен тем, чтобы довести до сделки уже имеющихся клиентов, вместо того чтобы тратить время на тех, кто еще не обязательно разместит заказ. Зачастую на этом этапе приходится делать несколько презентаций, встречаться с клиентом, проводить несколько телефонных разговоров, прежде чем будет получен первый заказ. Но если не контролировать данную функцию, продажи будут напоминать «американские горки», когда продавец, исчерпав возможности получения заказов от имеющихся клиентов и попав таким образом в «яму», судорожно начинает искать новых клиентов и через некоторое время взбирается на «гору», чтобы со временем снова оказаться в «яме».