Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем

• Название: Нет офиса – нет проблем
• Автор: Евгения Тудалецкая
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-100494-1

Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.

---

Если ты нацелен на развитие в профессиональной сфере, но работаешь в компании более двух лет и понимаешь, что никаких перспективных перемен в карьере не ожидается, то нужно предпринимать меры самому.

Например, обратиться к руководству с просьбой о дополнительных обязанностях и большей ответственности за свою работу.

Не стоит, как говорится, сидеть и ждать у моря погоды. Всегда необходимо здраво оценивать сложившуюся ситуацию. Например, если ты понимаешь, что в ближайшие 5 лет в этой организации тебе точно ничего не светит, так как все надолго и прочно занимают свои места, то следует серьезно задуматься о своем будущем в плане работы. Возможно, есть смысл рассмотреть вакансии в других местах.

Конечно, в карьере каждого может все происходить по-разному, но многие HR говорят о том, что динамика в развитии карьеры должна происходить каждые 3 года, поэтому не стоит засиживаться на одной и той же должности более двух лет.

Глава 10 Судить по результату

Московский головной офис поставил задачу всем регионам – увеличить отдел прямых продаж. Поскольку я была новым руководителем, то постаралась быстро сориентироваться и взялась за дело: собеседовала, нанимала, обучала, управляла и контролировала своих заместителей и менеджеров по продажам. При этом показатели продаж нашего отдела на фоне других в городе были на достаточно высоком уровне. Мы входили в тройку лидеров. Но был еще один показатель – коэффициент текучки кадров, который в моем отделе имел отвратительные показатели: 9 человек из 10 увольнялись, даже не пройдя испытательный срок. Получается, что именно мой отдел портил общую статистику. Я слышала постоянные претензии по поводу того, что люди долго не задерживаются в моем отделе. Начальники из других городов меня постоянно спрашивали: почему так происходит и что творится у нас в отделе?

Я всегда считала, что не нужно погружаться в бизнес-процессы. Если мы смотрим показатели и нормативы, то можно сделать вывод и относительно тех сценариев, которые происходят внутри структуры. Это и есть – управление результатами.

Представьте себе ситуацию: у меня самые отвратительные показатели по текучке кадров, но самые лучшие показатели по продажам. Какой можно сделать вывод? Опытный руководитель понимает, что все находится под контролем, потому что в приоритете бизнес-показатели. Если я с ними справляюсь, то способ, благодаря которому я этого добиваюсь, не имеет значения. В этом плане директор по рознице Ольга Анатольевна всегда была конструктивна. Она защищала и верила в меня. Но московские руководители хотели все и сразу: чтобы и продажи делались, и сотрудники сидели на своих местах.

Я всегда была успешна в той работе, где руководитель доверял мне на сто процентов, не применяя тотального контроля. Именно в таких условиях я где-то интуитивно, а где-то благодаря накопленному опыту начинала принимать верные решения и добиваться намеченного результата.

Так вот, на протяжении полугода дела с кадрами в моем отделе были очень плохи. Люди приходили и уходили, оставались только сильные ребята. Эта ситуация натолкнула меня на мысль о том, что постоянная смена кадров хороша для стартап-проектов. Например, у руководителей из других регионов были хорошие коэффициенты текучки кадров, сформированная команда, но показатели по продажам были ужасные. И все объясняли это тем, что команда, мол, еще не совсем грамотна в данном вопросе, процессы только выстраиваются и результаты будут позже. А результаты моего отдела всегда были отличные, и когда меня спрашивали, почему от меня бежит народ, я всегда удивлялась подобным вопросам. Поскольку мне казалось нормальным то, что не люди от меня бегут, а я увольняю людей. Я не понимала, что же нужно такого сделать, чтобы позволить себе быть таким начальником, от которого бегут люди? Я выстраивала бизнес таким образом, чтобы решение о том, кто останется со мной, а с кем попрощаюсь прямо сегодня, я принимала только сама.

Именно ситуация, сложившаяся на работе в то время, научила меня никогда не отказываться от своих убеждений в том, что ты прав. Если бы я дала слабину и стала прислушиваться ко всему, что мне говорят, стараться что-то поменять в угоду стороннему мнению, то однозначно я бы завалила все остальное.

Когда все вокруг пытаются навязать тебе свое мнение, не имея хотя бы такого же результата, как у тебя, не надо слушать этих людей.

Формирование команды – это не значит наполнить количеством людей свой отдел. Это значит, например, в течение года так «просеять» претендентов, чтобы в команде остались только те, с кем ты действительно сможешь работать.

Если люди увидели какое-то отклонение в системе твоей работы и начали навязывать свое мнение, стоит посмотреть на их собственные результаты.

Если другие руководители пытались что-то доказать, я тут же смотрела на их результат и думала: «Зачем ты задаешь мне эти вопросы? Посмотри лучше на свои цифры». Если показатели были выше моих, тогда я еще могла прислушаться и подумать: «Да, у меня, видимо, неправильная стратегия. Я руководитель-тиран, который быстро увольняет неугодных, не давая им шансов на то, чтобы они стали лучше». Таким образом, я не слушала мнения тех, кто не имел подтвержденного результата с точки зрения продаж.

На этой должности я проработала год. Подняла продажи, выстроила системную работу с сотрудниками, смогла, несмотря на отсутствие опыта, создать команду.

Из того периода своей карьеры я извлекла урок о том, что:

не нужно бояться на что-то претендовать, если внутренне ты уверен в своих силах.

Несмотря на стереотипы, связанные с тем, что ты – новый человек в коллективе и людям не всегда понятно, как именно ты оказался на такой должности, всегда следует помнить о том, что только ты знаешь всю правду о себе и неважно, что думают другие. Будь уверен в своих силах, и все получится.

Глава 11 Слом шаблонов

Как-то раз руководство из Москвы направило ко мне на стажировку начальника отдела из другого региона. На тот момент в моем отделе были отличные показатели продаж и текучка кадров приостановилась. Мне наконец-то удалось доказать, что я заслуженно занимаю свою должность.

Наш офис размещался в комнате, похожей на каморку Папы Карло. В коллективе было 15 человек, половина из которых проводила выездные презентации. Ни у кого из ребят не было индивидуального рабочего места: 4 компьютера на 15 сотрудников. Им даже приходилось по очереди забивать свои отчеты в конце дня.

У меня тоже тогда не было отдельного кабинета, и я сидела вместе со своими подчиненными. Несмотря на такие неудобства, люди продолжали работать, потому что я смогла подобрать к каждому индивидуальную мотивацию (я сейчас имею в виду не материальные, а иные ценности).

Я хорошо помню реакцию командированного руководителя.

После утреннего совещания сотрудники разошлись для решения своих задач. Открывается дверь, заходит достаточно взрослый мужчина и говорит:

– А Евгению Александровну можно?

Я отвечаю:

– Да, можно. Проходите.

Я подумала, что это пришел клиент банка. Выдержав паузу, мужчина продолжил:

– Девушка, вы не поняли, позовите мне Евгению Александровну. Я приехал к ней в командировку.

Тогда я, обратившись к нему на «ты», сказала, что мы давно его ждем и чтобы он проходил. Его очень возмутило мое обращение на «ты», он потребовал пригласить моего начальника. А я улыбнулась и сказала:

– Вообще-то я и есть Евгения Александровна.

У него был шок, он не мог понять, как такое вообще возможно: перед ним стоит какая-то миловидная девочка в юбочке. Наверняка он, слушая мой четко поставленный голос по телефону, представлял меня матерой бабенкой, которая раскидывает всех вокруг локтями и ходит по головам. Но ожидания не оправдались, и в итоге получилась такая забавная ситуация.

Этот был не первый случай, когда люди формировали определенное представление обо мне, а потом случалось полное несоответствие установленным шаблонам.

Я рассказала коллеге о том, как все устроено в моем отделе.

На самом деле был один секрет, почему у меня в отделе все лучше, чем у других. Но я о нем молчала. Если бы я его раскрыла, то тем самым поставила бы под сомнение схему, которую нам предоставили руководители из Москвы.

Дело в том, что, когда формировали наше подразделение, нам скинули стандарты работы, презентации того, как должен выглядеть отдел. И когда я разобралась, то поняла, что в этой схеме есть один момент, который будет противоречить всей системе и вредить работе. Возможно, я почувствовала это на интуитивном уровне, а может быть, решающую роль сыграл мой опыт работы на должностях исполнителя и менеджера.